مديريت ،حسابداری ،حسابرسی

منبع :http://kianik.blogfa.com/post/2

کارسنجي

هرکجا کاري انجام شود, کارگري باشد و کارفرمايي, مرئوسي باشد و رئيسي, اندازه گيري کار نيز به طريقي جاي خود را باز مي کند.

ضرورت کارسنجي بيشتر از اين نظر است که معياري براي کنترل به دست مي دهد. به قول يکي از صاحب نظران, مديريت علمي, چيزي غير از اندازه گيري و کنترل نيست.

تعريف کارسنجي

کارسنجي يکي از تکنيکهاي مطالعه کار است که به منظور افزايش ثمربخشي سازماني انجام مي‎شود و عبارت است از به کارگيري روشهايي براي تعيين زمان انجام کار معين به وسيله يک فرد واجد شرايط در سطحي قابل قبول.

فوائد کارسنجي

¡ کمک به برنامه ريزي نيروي انساني براي سازمان

¡ ايجاد امکان کنترل و ارزيابي کار کارکنان

¡ کاهش هزينه توليد و قيمت تمام شده کالا

¡ ارائه سرويس بهتر به مشتريان و ارباب رجوع

¡ کمک به برآورد قيمت کالاها يا خدمات و برآورد بودجه

¡ بهبود روابط کار

¡ افزايش کارايي

¡ تسهيل زمانبندي عمليات و برنامه ريزي توليد

¡ ايجاد مبنايي براي پرداختهاي تشويقي به کارکنان

¡ تعيين زمان استاندارد براي انجام کارها

¡ کمک به برنامه ريزي جهت وسايل و تجهيزات مورد نياز

اصول کارسنجي

1. در کارسنجي بايستي روش کار را مورد بررسي و سنجش قرار داد نه فرد کارگر يا کارمند را.

2. روشي که براي کارسنجي انتخاب مي شود بايستي قابل درک و به کارگيري باشد.

3. استانداردهاي کاري را بايستي در حدي تعيين کرد که نه خيلي سطح بالا سخت و دور از واقعيت باشد و نه خيلي سطح پايين و آسان.

4. هزينه هاي کارسنجي بايستي با منافع حاصل از پذيرش و اجراي آن مورد مقايسه قرار گيرد و در صورتي براي انجام آن اقدام شود که آثار مثبت آن بر هزينه هايش فزوني داشته باشد.

پيش نيازهاي کارسنجي

1. آناليست بايد قبل از انجام کارسنجي به اصلاح و ساده سازي روش کار مبادرت ورزد.

2. علاوه بر روش کار, وسايل و ابزار کار نيز بايستي مناسب و در سطح استاندارد باشند تا بتوان روش را به درستي به کار برد.

3. در مورد روش ساده شده, بايستي آموزش کافي به کارکنان داده شود تا بتوانند روش اصلاح شده را به درستي به کار ببرند.

فن بررسي حرکات

1. حذف حرکات زائد

2. تقليل خستگي ناشي از حرکات اضافي

3. برطرف کردن نقايص و نارساييهاي محيط فيزيکي کار (از قبيل نور ناکافي, رطوبت و حرارت نامناسب و غيره)

مراحل بررسي حرکات

¡ انتخاب کار مورد نظر

¡ انتخاب فردي که در نظر است کارش مورد بررسي قرار گيرد.

¡ بررسي حرکات فرد در حين انجام کار, به دفعات و ثبت آنها

¡ تعيين زمان حرکت هر يک از حرکات

¡ تجزيه و تحليل حرکات انجام شده با طرح سوالاتي درباره چرايي, چگونگي و توالي حرکتها

¡ حذف, ترکيب و تغيير حرکات در صورت لزوم

¡ تعيين حرکات مورد نياز

روشهاي کارسنجي

بايستي با توجه به نوع و ماهيت کار, موارد استفاده و ساير ويژگيهاي موقعيت, از يک روش يا ترکيب مناسبي از چند روش براي کارسنجي استفاده کرد. برخي از روشهاي کارسنجي عبارتند از:

1. روش استفاده از سوابق گذشته

2. روش گزارش گيري

3. روش نمونه گيري

4. روش زمان سنجي

5. روش عناصر از پيش تعيين شده

با توجه به اينکه قصد اساسي از کارسنجي, دسيابي به استاندارد زمان انجام کار است, قبل از تشريح روشهاي کارسنجي لازم است درباره واژه استاندارد توضيحاتي ارائه شود.

استاندارد در مفهوم عام آن عبارت است از هر قانون پذيرفته شده, الگو يا معياري که به عنوان عاملي جهت مقايسه تعيين مي شود و بوسيله مقامات سازمان براي اندازه گيري کيفيت,وزن, وسعت و يا ارزش کار انتخاب مي گردد.

در کارسنجي نيز استاندارد عبارت است از مقدار بازده مورد انتظار از يک کارگر (يا کارمند) که به منظور برنامه ريزي و کنترل هزينه هاي مستقيم کار, مورد استناد قرار مي گيرد. اين بازده در مدت زماني بدست مي آيد که يک کارگر آموزش ديده با سرعت طبيعي (يعني سرعت کار اکثريت کارکنان) يک روش از پيش تعيين شده را به کار مي گيرد.

تحليل کننده سازماني که به کارسنجي مي پردازد بايستي متوجه اين اوقات نيز باشد و در تعيين استانداردهاي کاري, وقت اضافه اي را براي آنها در نظر بگيرد. اين وقت را زمان اضافات مجاز مي نامند.

موارد اضافات مجاز عبارتند از:

¡ رفع حوايج شخصي

¡ رفع خستگي بدني

¡ رفع خستگي فکري

¡ شرايط محيط کار (توجه به حرارت, رطوبت, سروصدا و غيره)

¡ تاخيرهاي اجتناب ناپذير (آماده سازي وسايل کار, منتظر شدن جهت اخذ دستور از سرپرست و ...)

روشهاي اندازه گيري کار:

الف) روش استفاده از سوابق گذشته

اين روش يکي از ساده ترين روشهاي کارسنجي است که به نسبت سادگيش از دقت کمتري برخوردار است. مبناي کار در اين روش, اطلاعات بدست آمده از نحوه عملکرد و انجام کار در گذشته است. در اين روش سوابق و اطلاعات مربوط به گذشته, مبناي کارسنجي فرض مي شود و با توجه به حجم کار موجود, نسبت به پيش بيني مدت زمان لازم و تعداد نيروي انساني مورد نياز براي انجام کارها اقدام گردد.

مراحل روش استفاده از سوابق گذشته

1. تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2. تهيه ليستي از وظايف مربوط به کار مورد نظر

3. تعيين واحد زماني انجام کار با توجه به نوع و ماهيت کار (روز, هفته, ماه, سال)

4. تعيين حجم کار انجام شده در واحد زماني منتخب

5. محاسبه واحد زمان کار با در نظر گرفتن حجم کار انجام شده در واحد زمان و تعداد نيروي انساني به کارگرفته شده, با استفاده از فرمول زير:

6. تعديل و تصحيح واحد زمان کار و انتخاب استاندارد نهايي انجام کار.

ب) روش گزارش گيري

برخلاف روش قبلي که نحوه انجام کار را در گذشته ملاک ميگرفت در اين روش گزارش‎گيري, نحوه انجام کار در زمان حال, مبناي کارسنجي قرار مي گيرد. بر طبق اين روش, هر يک از کارکنان آنچه را که در طي روز انجام مي دهد در ليست وظايف روزانه يا فرم مناسب ديگري درج مي کند و در پايان واحد زماني تعيين شده مثلا در پايان هفته, گزارشي از کل کارهاي انجام شده تهيه مي کند و در اختيار آناليست قرار ميدهد و آناليست از اطلاعات به دست آمده مي تواند ميانگين ميزان کار انجام شده را تعيين کند و مبنايي جهت تعيين استاندارد کار بدست آورد.

مراحل روش گزارش گيري

1. تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2. توجيه کارکنان در مورد روش گزارش گيري و جلب همکاران آنان

3. تهيه فرمهاي مربوط به جمع آوري اطلاعات (ليست وظايف)

4. توزيع فرمها و جمع آوري آنها پس از تکميل

5. استخراج اطلاعات از فرمها

6. تعيين واحد زمان انجام کار با توجه به نوع و ماهيت کار

7. تعيين حجم کار انجام شده در واحد زماني منتخب

8. محاسبه واحد زمان کار, تعديل و تصحيح آن و انتخاب استاندارد نهايي

ج) روش نمونه گيري

روش نمونه گيري يکي از روشهاي آماري کارسنجي است. فلسفه اين روش اين است که مي توان کار کارکنان را به طور تصادفي در فواصلي مورد مشاهده قرار داد و عملکرد نمونه را نسبت به کل, تعميم داد.

مراحل روش نمونه گيري عبارتند از:

1. تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2. آماده سازي وسايل کار

3. مشاهده کار به طور تصادفي و به دفعات مکرر

4. ثبت نتايج مشاهدات

5. تقسيم نتايج حاصل شده, بر تعداد دفعات مشاهده

6. تعديل و تصحيح رقم بدست آمده به منظور نزديک کردن آن به واقعيت (با توجه به درصدهاي مربوط به اضافات مجاز)

7. تعيين استاندارد نهايي

د) روش عناصر از پيش تعيين شده

روش عناصر از پيش تعيين شده بر اين پيش فرض مبتني است که در کارهاي مختلف, اجزاء همانند و حرکات مشابهي وجود دارند که زمان لازم جهت انجام آنها را مي توان از قبل تعيين کرد و بر زمان ساير اجزاي کار افزود و زمان استاندارد کلي کار را بدست آورد.

مراحل روش عناصر از پيش تعيين شده

1. تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2. مشاهده عمليات و حرکات اصلي لازم براي انجام کار

3. حذف حرکات زائد و ساده سازي روش

4. تعيين زمان انجام حرکات مورد نياز از جداول مربوطه

5. تعديل زمان با در نظر گرفتن اضافات مجاز

6. تعيين استاندارد نهايي انجام کار

ه) روش زمان سنجي

روش زمان سنجي يکي از روشهاي دقيق و علمي کارسنجي است. در اين روش کار را به اجزايي تقسيم مي کنند و زمان انجام هر يک از اجزا را به طور دقيق و با کرونومتر (ساعت مندرج تا يک صدم دقيقه) اندازه مي گيرند. حسن اين روش اين است که هزينه آن نسبتاً کم و دقتش زياد است و استاندارد واقعي تري را بدست مي دهد.

--------------------

چكيده : امروزه بسياري از مديران سازمانها با مفاهيم شبيه سازي آشنايي دارند. شبيه سازي سيستم ها به عنوان يكي از پركاربردترين ابزار مديريتي امروزه، به سرعت درحال توسعه است. دردستــــــرس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده با هزينه رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي حاصله در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحليل سيستم براي مديران درآورده است، سيستم هايي كه يا هنوز وجود خارجي ندارند همانند كارخانه اي كه در ذهن يك مدير درحال پرورش است و يا سيستم هايي كه واقعيت عيني داشته و مشغول كار هستند. شبيه سازي مي تواند در تحليل هر دو، نقش بسيار مفيدي داشته و اطلاعات ارزشمندي دراختيار مديران قرار دهد. تمركز اين مقاله روي سيستم هايي است كه وجود خارجي داشته و براي تحليل و بهبود آنها از شبيه سازي استفاده مي شود. هنگامي كه چنين سيستم هايي از عملكرد مطلوب خود فاصله مي گيرند مديران ارشد به ستوه آمده و چاره كار خود را استفاده از شبيه سازي به منظـــــــور تشخيص گلوگاهها و رفع آنها مي پندارند. اگرچه شبيه سازي مي تواند به كمك اين مديران بشتابد و در تجزيه و تحليل سازمان ذيربط نقش موثري را ايفا كند ولي نبايد از يك نكته مهم غافل شد. در سازمانهاي سنتي و سلسله مراتبي فرايندهاي موجود كارآيي خود را از دست داده و يا حتي شايد از ابتدا به صورت غلط طراحي شده اند در اين هنگام، استفاده از شبيه سازي فقط يك اشتباه است. چاره كار برگشت به هسته اصلي سازمان يعني فرايندها، اصلاح يا مهندسي مجدد آنها و پس از آن استفاده از شبيه سازي براي تحليل سيستم و حتي مقايسه سيستم قبل و بعد از مهندسي مجدد است. در اين هنگام است كه شبيه سازي ابزاري قدرتمند جهت كمك به تحليل سيستم در خدمت مديران خواهدبود. مقدمه شبيه سازي تقليدي از عملكرد فرايند يا سيستم واقعي با گذشت زمان است. همچنانچه يك سيستم با گذشت زمان تكوين مي يابد، رفتـــار آن با ايجاد مدل شبيه سازي بررسي مي شود. اين مدل معمولاً به شكل مجموعه اي از فرضهاي مربوط به عملكرد سيستم است. اين فرضها در چارچوب رابطه هاي رياضي، منطقي و نمادين بين نهادها يا اهداف موردنظر سيستم بيان مي شود.(11) با ايجاد و معتبرسازي مدل، مي توان آن را براي تفحص درباره پرسشهاي بسيار گوناگوني از نوع چه مي شود اگر درمورد سيستم واقعي به كار برد. تغييرات پي درپي در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي كرد تا تاثير آن بر عملكرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستم هاي دردست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها داراي كاربرد است. بنابراين، ايجاد مدل شبيـــه سازي، هم به منزله ابزار تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستم هاي موجود و هم به عنوان ابزار طراحي براي پيش بيني عملكرد سيستم جديد در مجموعه هاي گوناگون و درشرايط مختلف، كاربرد دارد. تـــوسط شبيه سازي، چنان داده هايي فراهم مي آيد كــه گويي سيستم واقعي را مشاهده كرده ايم (12). از داده هاي به وجود آمده از شبيه سازي، براي برآورد معيارهاي سنجش عملكرد سيستم استفاده مي كنند. علي رغم تمام محاسني كه براي شبيه سازي ذكر شد، شبيه سازي همواره ابزار مناسبي براي بهبود سيستم و سازمان به شمار نمي رود. اين مطلب بخصوص درمورد سازمانهاي سنتي با ساختار سلسله مراتبي بسيار صدق مي كند. امروزه بسياري از مديران، چاره مشكلات به وجود آمده در سازمان سنتي خود را استفاده از شبيه سازي تلقي مي كنند ولي از اين نكته غافلند كه شبيه سازي، فعل خود را روي فرايندهاي موجود سازمان انجام مي دهد، درحــــالي كه فعاليتها و فرايندهاي بدون ارزش افزوده بسياري در سازمان موجود هستند كه بايد شناسايي شده، اصلاح، تغييريافته و يا حذف گردند. فرايندها هسته اصلي و مركز ايجاد ارزش براي سازمان هستند و بي توجهي به آنها نتايج غيرقابل جبراني براي سازمان به بار مي آورد، كارهاي تكراري و دوباره كاري، هزينه هاي بالا و سرسام آور، زمان پيشبرد طولاني در توليد محصول يا خدمت و كيفيت پايين همگي از مواردي هستند كه در اثر غفلت از فرايندها حاصل مي شود. (1) براي احيا و بهبود سازمان مي بايستي نگاهي نو به فرايندها داشت و آنها را احيا كرد، كاري كه به خوبي از عهده مهندسي مجدد برمي آيد. شبيه سازي رايانه اي دردسترس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده و هزينه هاي رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي فوق العاده در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحقيق در عمليات و تحليل سيستم ها درآورده است(13). شبيه سازي را مي توان براي انجام مقاصد زير به كار گرفت: 1 - با شبيه سازي بررسي و آزمايش رابطه هاي متقابل هــر سيستم يا زيرسيستم پيچيده ميسر مي گردد؛ 2 - تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي را مي توان شبيه سازي كرد و به مشاهده تاثير اين تغييرات بر رفتار سيستم پرداخت؛ 3 - شناخت به دست آمده ازطريق طراحي مدل شبيه سازي، ممكن است به هنگام پيشنهاد انجام اصلاحات در سيستم دردست بررسي، ارزش فرواني داشته باشد؛ 4 - با ايجاد تغيير در وروديهاي شبيه سازي و بررسي خروجيهاي به دست آمده، مي توان شناخت ارزشمندي درباره مهمترين متغيرها و چگونگي رابطه متقابل آنها به دست آورد؛ 5 - شبيه سازي را مي توان همچون ابزاري آموزشي به منظور تقويت روشهاي تحليلي پاسخ يابي به كار گرفت؛ 6 - شبيه سازي را مي توان به منظور آزمايش طرحها يا خط مشي هاي جديد پيش از اجراي آنها استفاده كرد و آمادگي لازم را براي روبرو شدن با پيشامدهاي ممكن به دست آورد؛ 7 - شبيه سازي را مي توان به منظور تحقيق درباره پاسخهاي تحليلي، مورداستفاده قرار داد. شبيه سازي مزاياي بسياري دارد، برخي از اين مزايا عبارتند از (14): پس از ساختن هر مدل مي توان به منظور تحليل طرحها و روشهاي پيشنهادي، بارها آن را به كار گرفت؛ از روشهاي شبيه سازي مي توان در كمك به تحليل هر سيستم پيشنهادي استفاده كرد، هرچند كه داده هاي ورودي تقريبي و ناقص باشد؛ معمولاً دستيابي به داده هاي شبيه سازي بسيار كم هزينه تر از فراهم آوردن داده هاي مربوط به سيستم حقيقي است؛ به كاربردن روشهاي شبيه سازي معمولاً آسانتر از روشهاي تحليلي است. بنابراين، شمار استفاده كنندگان بالقوه روشهاي شبيه سازي بسيار بيشتر از روشهاي تحليلي است؛ درحالي كه معمولاً مدل هاي تحليلي به فرضهاي ساده كننده بسيار نياز دارند تا از لحاظ رياضي كاربردپذير شوند مدل هاي شبيه سازي چنين محـــدوديتهايي ندارند. با استفاده از مدل هاي تحليلي، معمولاً تحليلگر مي تواند تنها تعدادي محدود از معيارهاي سنجش عملكرد سيستم را محاسبه كند، در صورتي كه داده هاي توليدشده از مدل هاي شبيه سازي به منظور برآورد هر معيار سنجش عملكرد، كاربردپذير است. در برخي موارد شبيه سازي تنها وسيله يافتن راه حل مسئله است. همچنين شبيه سازي سيستم هاي گسسته پيشامد با رايانه و يا به طور خلاصه شبيه سازي رايانه اي، خصوصياتي دارد كه آن را از ديد تحليلگران به صورت ابزار جالبي درمي آورد (15). هرگاه نتوان با استفاده از روشهاي تحليلي راه حلــي براي يك مسئله ارائه داد، شبيه سازي رايانه اي را مي توان به طور جدي به عنوان ابزار تحقيق موردبررسي قرار داد. اگر قرار شود از شبيه سازي رايانه اي به منظور تحليل مسئله استفاده شود مي بايست به برخي از ويژگيهاي مدلسازي مانند ساده كردن مسئله نگاهي دوباره كرد. به موجب مطالبي كه قبلاً عرضه شد، هرچه جزئيات بيشتري در ايجاد مدل شركت داده شود امكان حصول راه حل دقيق (تحليلي) كمتر مي شود. معمول اين است كه به منظور مهار مسئله وطراحي مدل براي آن، اقدام به ساده كردن مدل مي كنند. عمل ساده كردن تا جايي ادامه مي يابد كه بررسي مدل ساده شده هنوز مفيد باشد و ساده كردن بيشتر آن مفيد تشخيص داده نشود. مدلي در اين حد ساده شده را مختصرترين مدل مي نامند. اگر نتوان مختصرترين مدل را از راه تحليلي حل كرد و استفاده از شبيه سازي رايانه اي براي تجزيه و تحليل آن درنظر گرفته شود، مي توان بيشترين جزئيات را در طراحي مدل مسئله شركت داد (16). گيراترين امتياز شبيه سازي براي طراحان مدل جز اين نيست كه مي توان بيشترين عوامل اعم از عمده و جزئي را در مدل شبيه سازي دخالت داد تا مدلي واقعي تر طراحي شود و بدان سبب نتايجي توليد شود كه انطباق نزديكتري با واقعيت داشته باشد. واقعيتي كه در پس آن مديران به دنبال ايجاد ارزش در سازمان خود هستند ولي بايد توجه داشت كه توليد ارزش در سايه فعاليتها و فرايندهــــاي ارزش افزا در سازمان حاصل مي شود و اگر ماهيت خود اين فرايندها ناكارآ و بيمار باشد، ارزش موردنظر پديدار نخواهدشد. به راستي چگونه بايد فرايندها را شناخت، آنها را اصلاح كرد و تغيير داد و چگونه مي توان سازماني فرايند محور به معناي واقعي كلمه داشت تا بتوان مفاهيم ناب را در چنين سازماني پياده سازي كرد؟ همان طور كه ذكر شد مهندسي مجدد، پاسخي به اين سوال است. مهندسي مجدد فرايندها به دليل تحولات جهاني در اقتصاد، جهاني شدن بازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت، رويكردهاي جديدي براي همخواني با پوياييهاي محيط توسعه يافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مايكل همر مقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت (2). مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز مي كند. فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده اند. همان طور كه سازمان رشد مي كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده و به تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي كند (3). لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــا ارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند (4). بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشتري يا مشتريان خود را داشته كه خروجي موردانتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم مي سازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايست براي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان مي بايست درگير شوند. مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساســـــي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شــامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است. مهنـــدسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت داشته است. مهندسي مجدد، تنها در خود فرايندهاي كاري، دگرگوني به وجود نمي آورد، بلكه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يك سازمان تحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه هاي استخدامي و آموزشي، سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظور پشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديدنظر و مهندسي مجدد قرار گيرد. (5) مايكل همر با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيد نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد. مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندها براي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جاي خود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند. (6) مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود. مهندسـي مجدد سازمانها يك رويكــرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فراينـــدهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود. (7) در مهندسي مجدد با تغيير اصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت مي كند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كل سيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامين نياز واقعي مشتـــــريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هاي سربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعث شكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت. در مهندسي مجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله مي گيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند. مهندسي مجدد مي طلبد كه فرايندهاي اساسي در كسب و كار، از زاويه اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرار گيرند. (8) نقش مهندسي مجدد در شبيه سازي امروزه سازمانهاي سنتي با ساختارهاي سازماني سلسله مراتبي، عدم انعطاف پذيري و با فرايندهاي ناكارآ، نمي توانند با ابزاري چون شبيه سازي به بقاي خود ادامه دهند. چرخه دگرگوني همواره تندتر امروزي، بي ترديد در گذشته سابقه نداشته است. دگرگوني امروزه سريعتر، غيرمعمول تر و اساسي تر از هر زمان ديگري در گذشته است. برخوردهاي تكنولوژيك و فشارهاي رقابتي و فرهنگي، گردابي را به وجود آورده اند كه هر سازماني را مي توانند در خود فروبرند. دگرگوني امروزي ويژگيهاي زير را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و كسب و كارهاي مختلف در تعريف مجدد خود، و تعيين مجدد حدود و ثغور فعاليتها، شكلهاي سازماني كه ديگر كارساز نيستند و تفكر مديريت سنتي كه به سرعت اعتبار خود را از دست مي دهد.(9) در چنين شرايطي استفاده از شبيه سازي براي بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بيهوده خواهدبود. موارد بسياري در سازمان وجود دارد كه بيهوده بوده و درواقع ارزش آفرين نيستند بلكه جاذب منابع و ذخاير به منظور اتلاف آنها هستند كه از آنها با واژه ژاپني مودا نام برده مي شود. مواردي از مودا عبارتند از اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوند، توليد چيزهايي كه كسي خواهان آنها نيست، موجوديها و كالاهاي فروش نـــــرفته اي كه رويهم انبار مي شوند، مراحلي از فرايند كه به راستي ضرورتي ندارند، حمل ونقل كالا از يك نقطه به نقطه اي ديگر بي هيچ هدفي، توقف و انتظار كاركنان براي انجام كاري در قسمتهاي انتهايي سلسله فعاليتهاي جريان توليد به دليل انجام نگرفتن به موقع كاري در قسمتهاي ابتدايي اين جريان كالاها و خدمــــــاتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي دهند و زمانهاي تلف شده درحين توالي جريان توليد. حــــال فرض كنيد براي چنين سازماني مي خواهيم شبيه سازي رايانه اي انجام دهيم. طبعاً تمـــامي موارد مذكور كه بدون ارزش و بي فايده هستند در مدل شبيه سازي، داخل خواهند شد. حاصل كار، شبيه سازي يك سازمان با فرايندهاي بيمار خواهدبود كه سودي دربرنخواهد داشت. اگر چه ممكن است با تجزيه وتحليل نتايج، برخي گلوگاهها مشخص شده و بهبودهايي نسبي و جزئي دركار داده شود ولي اين عمل به مثابه چيدن صندليها روي عرشه كشتي درحال غرق تايتانيك است. بنابراين، مي بايست در انتظار نابودي سازمان بود مگراينكه ابتدا به صورت ريشه اي به منشا مشكلات بپردازيم و پس از آن، ابزاري چون شبيه سازي را به كارگيريم. مهندسي مجدد فرايندها به خوبي از عهده اين مهم برآمده و با يكپارچگي سازمان ازنظر فرايندي، مظاهر مودا را نابود مي سازد. شكل يك چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد در سازمانها را نشان مي دهد.(10) 88-2-1.jpg همان گونه كه در شكل يك نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها كه شايد ازطريق شبيه سازي نيز ممكن باشد، مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان به دنبال بقاي خود براي بلندمدت است، مي بايست هرچه سريعتر جايگاه خود را ارتقا بخشد و به كلاس جهاني برساند كه اين امر به مدد مهندسي مجدد فرايندها آسان تر خواهدبود. ارائه يك چارچوب مفهومي در اين بخش به ايجاد و توسعه يك چارچوب مفهومي براي توسعه مهندسي مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبيه سازي سازمان پرداخته مي شود و چگونگي استفاده از مهندسي مجدد به عنوان تكنيك و ابزاري قوي جهت تحقق اين امر موردبحث و بررسي قرار مي گيرد. در شكل دو اولين سطح يا سطح صفر چارچوب مفهومي مشاهده مي شود. 88-2-2.jpg همانگونه كه در شكل شماره دو نيز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعيين اهـــداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد و پس از آن فرايندهاي سازمان ازنظر كارايي موردارزيابي قرار مي گيرند. چنانچه اين فرايندها ارزش آفرين نبوده و در اصطلاح ناكارا و بيمار هستند، مهندسي مجدد فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد و در غير اين صورت ادامه روند پروژه شبيه سازي انجام خواهدگرفت. در شكل سه چارچوب مفهومي ارائه شـــده براي توسعه مهندسي مجدد در شبيه سازي را مشاهده مي كنيد. 88-2-3.jpg همانگونه كه ذكر شد اين چارچوب با تعيين اهداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد. در اين مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت كلي موردبررسي قرار مي گيرند. هر بررسي مبتني بر شبيه سازي را بايد با صورتبندي مسئله شروع كرد. سياستگذاران يا صاحبان مسئله بايد از درستي درك خود درباره آن اطمينان حاصل كنند. سياستگذاران و تحليلگران در موارد بسياري از وجود مسائل، بيشتر از ماهيت آن آگاهي دارند. اهــداف شبيه سازي پرسشهايي را مطرح مي كنـــد كه بايد پاسخ آنها را با استفاده از شبيه سازي به دست آورد. در اين موارد بايد تصميم گرفت كه آيا باتوجه به صورتبندي مسئله و اهداف اظهارشده براي آن، شبيه سازي روش منــــاسبي براي تحليل مسئله شمرده مي شود يا نه. در مرحله بعد بررسي جريان ارزش و فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد. از آنجا كه فرايندها مركز ايجاد ارزش در سازمان به حساب مي آيند، لذا نقشه برداري جريان ارزش و بررسي فرايندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تكنيك هاي مختلف مدل سازي، جريان ارزش و نقشه فرايندها مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. در اين فاز كليه عناصري كه به نوعي ايجاد ارزش افزوده مي كنند و همچنين فعــــــاليتهاي بدون ارزش افزوده شناسايي مي شوند. در اين مرحله بايد توجه داشت كه هر فرايند عبارت است از توالي فعاليتهاي به هم مرتبط و يا فعاليتي كه هم ورودي دارد، هم خروجي. روابط متقابل فرايندها، ممكن است پيچيده بوده و به شكل شبكه اي از فرايندها ظاهر شود كه دربردارنده جريان ارزش در سازمان خواهدبود. پس از اين مرحله مشخص شده است كه آيا فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند يا خير. درصورتي كه فرايندهاي سازمان به خوبي طراحي شده باشند، شبيه سازي طبق روال معمول خود پيش خواهدرفت كه در مدل نيز مشهود است. مدل سازي مفهومي، گــردآوري داده هاي لازم براي شبيه سازي، مدل سازي رايانه اي و بررسي صحت و اعتبار مدل، طرح آزمايش و درنهايت اجراي برنامه شبيه سازي مراحل هستند كه در شبيه سازي مورداستفاده قرار مي گيرند كه در اينجا مجال براي پرداختن به آنها نيست و هدف مقاله حاضر نيز اين نيست، اين مقاله به دنبال ارائه روشي براي قدرتمند كردن شبيه سازي از ريشه است. حال به روي ديگر سكه بپردازيم. يعني اگر مشخص شد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند چه بايد كرد؟ درصورتي كه براي مديران مشخص شد كه فرايندهاي سازمان ناكارآ و بيمـار هستند، به هيچ وجه نبايد در اين مرحله به سراغ شبيه سازي بروند. اگرچه ممكن است با شبيه سازي، بعضي مشكلات و گلوگاهها مشخص شده و حتي شايد با شناخت آنها بهبود نسبـي نيز ايجاد شود، ولي چاره كار، تغيير ريشه اي فرايندها است كه با مهندسي مجدد فرايندها حاصل مي گردد. همان گونه كه در چارچوب مفهومي ارائه شده نيز مشخص است با عنايت به ناكارآ بودن فرايندها، نقشه فرايندها تهيه شده و جريان ارزش استخراج مي گردد. در اين ميان، فرايندهاي داراي ارزش افزوده و همچنين فرايندهـــــاي بدون ارزش افزوده مشخص مي گردند. با برنامه ريزي درست تغيير، مهندسي مجدد فرايندها آغاز شده و تغييرات سازماني لازم نيز جهت احياي برنامه مهندسي مجدد در سازمان صورت مي پذيرد. پس از اطمينان از باز مهندسي صحيح فرايندهاي سازمان، حال مي توان به شبيه سازي سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمينان از نتايج حاصل از شبيــــــه سازي، آنها را مورد تجزيه وتحليل قرار داده و استفاده كرد. نتيجه گيري امروزه بسياري از مديران، چاره رفع مشكلات سازمان خود را در انجام شبيه سازي و تجزيه وتحليل نتايج آن مي دانند، درحالي كه شايد شبيه سازي براي سازماني انجام شود كه به صورت ريشه اي داراي اشكال در فرايندهاي خود است. در اين مقاله، ضمن بررسي مزاياي شبيه سازي به اين نكته مهم اشاره شد كه براي شبيه سازي يك سازمان اعم از توليدي يا خدماتي، ابتدا بايد فرايندهاي سازمان را موردشناسايي قرار داد. چنانچه مشخص شد فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند، مي توان شبيه سازي را طبق روال معمول ادامه داد ولي اگر مشخص گرديد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند، مي بايست مهندسي مجدد را در دستور كار قرار داد. پس از اطمينان از عملكرد وكارآيي مطلوب مهندسي فرايندها، مي توان شبيه سازي سازمان را انجام داد. منابع و مأخذ: 1 - هامر، مايكل و جيمز چمبي، مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379. 2- ALTER, A. (1994), “RE-ENGINEERING TOPS LIST AGAIN”, COMPUTER WORLD, VOL. 28 NO.5, JANUARY 31, P.8. 3 - ابلنسكي، نيك، مهندسي مجدد و مديريت