مديريت ،حسابداری ،حسابرسی

درسازمان ها ، شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و سايركاركنان ، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است.درگذشته ، مديران كلاسيك ، ارزيابي عملكرد را فقط به منظور كنترل كاركنان انجام مي دادند، درحالي كه امروزه جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل اهميت بيشتري يافته است و هدف اصلي ازارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري درباره نيرو هاي شاغل درسازمان جمع آوري گردد ودردسترس مديران قرارگيرد تا آنها بتوانند تصميمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن كميت و كيفيت كار كاركنان اتخاذ نمايند . بنابراين هدف نهايي از ارزيابي عملكرد: افزايش كارايي و اثربخشي سازمان است نه توبيخ و تنبيه كاركنان ضعيف
ميزان نگرش جامعه به سازمان و اثربخشي سازمان بستگي به كارآمدي افراد از نظر كمي و كيفي دارد لذا ضروري است نحوه انجام كار توسط افراد و عملكرد آنان مورد ارزيابي قرارگيرد و ضمن مقايسه با استانداردها و معيارهاي قابل قبول، بازخورمناسب به فرد داده شود، هم چنين بهبود فعاليت وكارآمدي فرد و نهايتاً دستيابي به اهداف سازمان فراهم شود . به طور معمول ارزيابي در هرسازمان توسط واحد پرسنلي انجام مي گيرد . بررسي 3500 سازمان در امريكا نشان داد كه بيشترين توجه مديريت منابع،به ارزيابي نحوه انجام كار فرما است.
*ارزيابي ظرفيت و توانايي هاي انجام كار كاركنان و شايستگي آنها كار بسيار دشواري است و مي توان گفت انجام كامل و مطلق آن غيرممكن است ، زيرا بشر هنوز به چنين ابزاريا و سيله اي دست نيافته كه بتواند توانايي هاي بالقوه و حتي بالفعل انسان را دقيق اندازه گيري نمايد. به ويژه آنكه در اغلب موارد ارزيابي كننده هم انسان ها هستندكه تحت تأثيرذهنيات ،تأملات ،تعصبات ، عواطف واحساسات ممكن است عدالت لازم درقضاوت را آگاه يا ناآگاه رعايت ننمايند و به همين دليل است كه ادعا مي شود اگر نتوانيم با عدالت اشخاص را ارزيابي نماييم بهتر است از اين اقدام خودداري كنيم. به قول يكي از فيلسوفان اسلام شناس ، زماني يك مجموعه مي تواند باقي بماند و اثر مطلوب بدهد كه آن مجموعه،موزون و درآن مجموعه توازن و عدالت برقرار باشد. معني و مفهوم ديگر رعايت عدالت به ويژه در رابطه با ارزيابي شايستگي كاركنان ، تشخيص استحقاق و رعايت تساوي در اين زمينه است.بعضي مي گويند عدل يعني اين كه هيچ گونه تفاوتي ميان افراد قايل نشويم ، دراين صورت همه از يك ميزان استحقاق برخوردار خواهند شد و به اين ترتيب هيچ گونه تفاوتي براي افراد قائل نشده ايم. بي شك اين چنين مساواتي عدالت نخواهد بود و جوامعي با چنين هنجارهاي كاري ، بقا و تعالي نخواهند داشت.براي تعيين ميزان استحقاق و اجراي عدالت واقعي لازم است ضمن ارزيابي عملكرد، پتانسيل هاي آنان توسعه يابد.در ارزيابي نحوه انجام كار،درواقع آن قسمت بينش،دانش،توانايي كاركنان ارزيابي مي شود كه در رابطه با انجام وظايف محوله ، به منصه ظهور در مي آيد و طبعاً قابل اندازه گيري هستند كه ابتدا براي شكوفا كردن توان خلاقيت افرادكافي نيست.درتعيين ظرفيت وتوانايي هاي بالقوه كاركنان تنها به ارزيابي وظايف محوله اكتفا نمي شود ، بلكه استعداد هاي نهفته و ظاهر نشده كه تشخيص و ارزيابي آن بسيار دشوار است ، مورد توجه قرار مي گيرد.در بحث اساسي مديريت عملكرد به خوبي مطرح مي شود كه نه فقط لازم است توانايي هاي بالفعل و بالقوه مديران ، سرپرستان وكاركنان در هرسازمان شناخته شود بلكه بايد اين پتانسيل ها پرورش داده شود. صاحبنظران مديريت منابع انساني درسال هاي اخيرتدبير مديريت عملكرد را جانشين ارزيابي عملكرد نموده اند . البته در درون فلسفه مديريت عملكرد ، ارزيابي عملكرد ، تعيين ميزان شايستگي و لياقت ، قابليت ارتقا و ترفيع نيز منظور مي گردد.دريك تعريف ساده مديريت عملكرد، مميزي بينش،دانش وتوانايي هاي بالفعل و بالقوه منابع انساني و پرورش افراد در راستاي استراتژي هاي سازمان و تعالي افراد سازمان و جامعه مي باشد
تعاريف ارزيابي عملكرد:
* ارزيابي عملكرد عبارت است از روش رسمي تشخيص خصوصيات كاركنان براساس بازخور مثبت يا منفي از نتايج عملكرد افراد در چگونگي انجام وظايف مي باشد
* تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان ، از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليتها در سازمان، كه اين ارزيابي بايد به طور عيني و سيستماتيك انجام پذيرد.
* فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصل معين و به طور رسمي ، مورد بررسي قرار
مي گيرد
* سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظيفه آن ها در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها جهت رشد و بهبود.
* ارزيابي عملكرد كنوني يا گذشته يكي از كاركنان بر مبناي معيارهاي سازمان.
* * تعاريف ارزيابي:
* سنجش و اندازه گيري كار و نتيجه بدست آمده از آن با مقياس و شاخصي كه بتوان كميت و كيفيت مورد نظر را با دقت به گونه اي عيني و به دور ازداوري هاي شخصي و ملاك هاي مبهم ارزشيابي ،اندازه گيري كرد.
* سنجش و قضاوت در رفتارها ، شايستگي و لياقت فردي در انتصابات شغلي.
* هر گونه اقداماتي كه به گردآوري ، نظرات ، مشاركت ، ارائه و كارايي آن ها مي انجامد.
* فراگرد ارزيابي عبارت از يك سلسله اقدامات رسمي است به منظور بررسي عملكردكارمند در فاصله زماني معين و شامل تمامي رفتارهاي فردي در ارتباط با كاركرد در فاصله معين و هم چنين در ارتباط با كاركرد وي در آن دوره زماني مي شود.
* در يك تعريف جامع ارزيابي عبارت است از: سنجش نسبي عملكرد فرد در رابطه با نحوه انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين در مقايسه با استاندارد انجام كار و هم چنين تعيين استعداد و ظرفيت هاي بالقوه فرد به منظور برنامه ريزي در جهت به فعاليت درآوردن آن ها .
چرا نيازمند ارزشيابي عملكرد هستيم؟
ارزيابي كاركنان و بررسي رفتارها و قابليت هاي كاركنان از وظايف اصلي مديران است. با آگاه نمودن كاركنان از عملكرد آنان زمينه پرورش آن ها فراهم شده و آن ها آگاهانه تلاش در جهت جايگزين ساختن رفتارهاي مناسب و حذف رفتارهاي منفي و غير اثر بخش خواهند داشت.
برخي ازدلايل استفاده از ارزيابي مشاغل عبارتند از:
1. تعيين افزايش مناسب دستمزد و مزايا براساس اندازه گيري عملكرد كاركنان.
2. شناسايي افرادي كه بايد انتقال يابند، يا جابجا شوند.
3. تعيين افرادي كه بايد به خدمت آن ها خاتمه داد.
4. شناسايي افرادي كه قابليت ارتقا و به كارگماري در پست هاي مناسب را مي توانند دارا باشند.
5. شناسايي نيازهاي آموزشي كاركنان.
6. شناخت قابليت هاي كاركنان بر اساس مقررات و قوانين حكومتي و جبران كاهش توانايي هاي كاركنان تا رسيدن به استاندارد مورد نظر در قوانين.
7. شناخت ويژگي هاي رفتاري و بلوغ افراد جهت تنظيم ارتباط بهينه.
در يك دسته بندي ديگر رؤسا و مديران عملكرد زيردستان خود را به 3 دليل ارزيابي مي كنند:
نخست ارزيابي موجب مي شود اطلاعات مهمي درمورد ارتقاي مقام افراد و افزايش حقوق به دست آيد
و براساس آن تصميم گيري شود. دوم ، ارزيابي به رئيس( يا زيردست) اين امكان را مي دهد كه براي رفع نقص اقداماتي به عمل آورد و اجازه ندهد كه عيب يا ضعف ريشه بدواند و كارهاي نيكو يا درست
را كه زيردست انجام مي دهد،تقويت كند. سرانجام،ارزيابي مي تواند از طريق به وجودآوردن فرصت هايي براي بررسي برنامه هاي كاري (با توجه به نقاط قوت و ضعفي كه به نمايش گذاشته است) ، فرد مسير شغلي آينده خود را تعيين كند
اهداف ارزيابي عملكرد:
1. تعيين بازدهي كار يا بهره وري¹ : عبارت است از قدرت توليد و يا مقدار توليد يك كارگر در يك واحد زماني . به عبارت ديگر مي توان گفت بهره وري عبارت است از : ميزان و قدرت توليد يا نسبت ميان مقدار معيني محصول و مقدار معيني از يك يا چند عامل توليد.
2. تعيين كارآيي² : عبارت است از نسبت كار انجام شده يا انرژي مصرف شده به منابع مصروفه و يا نسبت مقدار توليد شده به مقدارعواملي كه به كار گرفته شده است.
3. تعيين كارآمدي³ : عبارت است از ميزان موفقيت در تحقق اهداف و يا انجام مأموريت ها.
4. طبقه بندي عادلانه كاركنان4 : دستيابي به وضعيت استعداد وتوان نيروي انساني موجود و سوق دادن استعدادهاي نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان است. هم چنين به كارگيري اين اطلاعات در انتصاب
وترفيعات آتي وبرآورد نيازهاي آموزش كاركنان و بالاخره تعيين طبقه بندي عادلانه كاركنان درگروه هاي مختلف شغلي مي باشد.
بنابراين هدف ارزيابي عملكرد كاركنان : شناسايي ميزان اثربخشي و كارآمدي كاركنان سازماني به وسيله ايجاد و توسعه اطلاعات حياتي منابع انساني است.
1. productivity 2. Efficiency 3. Effectiveness 4. personnel classification
كاربردهاي ارزيابي عملكرد:
از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان به دست مي آيد مي توان در موارد زير استفاده نمود:
* برنامه ريزي نيروي انساني:
يكي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز ، نيروهاي موجود در درون سازمان است . براي استفاده صحيح از اين منبع ، ضروري است كه كيفيت ، قابليت ارتقا و توانايي هاي نيروهاي شاغل در سازمان شناخته شود و اطلاعات لازم درباره آن ها جمع آوري گردد . در صورت طراحي درست، اطلاعاتي كه به وسيله سيستم ارزيابي به دست مي آيد مي تواند به طور دقيق و صحيح ، نقاط ضعف و قوت نيرو هاي درون سازمان را آشكار سازد. ارزيابي معلوم مي كند كه آيا فرد مهارت ،تخصص و ساير شرايط لازم را به منظور احراز سمتي بالاتر دارد و براي ترفيع مقام آماده است ، يا اينكه حتي داراي دانش و مهارتهاي لازم براي انجام شايسته شغل فعلي خويش هم نيست.
* كارمنديابي و انتخاب :
نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد كاركنان فعلي سازمان مي تواند در پيش بيني عملكرد آتي كساني كه مي خواهيم انتخاب و استخدام نماييم ، مفيد واقع شود. براي مثال : ممكن است ارزيابي كاركنان نشان دهد عملكردكساني كه داراي درجه تحصيلي خاصي هستند يا ازدانشگاههاي به خصوصي فارغ التحصيل شده اند، بهتر از ساير كاركنان مي باشد. چنين اطلاعاتي به طور يقين ، فرايند جذب نيرو را تحت تأثير قرار خواهد داد، زيرا با داشتن اين قبيل اطلاعات ، مسئولان سازمان براي كساني كه داراي ويژگي هاي به خصوص باشند، ارزش بيشتري قائل مي شوند، يا اصولاً به دنبال چنين كساني مي روند.
* تعيين روايي آزمون هاي استخدامي :
عملكرد فرد بعد از استخدام ، معياري است كه به وسيله آن مي توان روايي آزمون هاي استخدامي را تعيين نمود، يعني اگر عملكرد فرد به خصوصي كه براساس نتايج آزمون هاي استخدامي انتخاب شده رضايت بخش باشد.بنابراين نتايج حاصل از ارزيابي عملكردكاركنان ، شاخص و مقياس سودمندي براي تعيين اعتبار و روايي آزمون هاي استخدامي است و به مسئولان سازمان و طراحان اين نوع آزمون ها كمك مي كند تا در صورت لزوم، اصلاحات لازم ر ادر آن ها به عمل آورند.
*آموزش و تربيت كاركنان :
نتايج ارزيابي عملكرد كاركنان ، اولاً: در تعيين نيازهاي آموزشي سازمان و ثانياً : در تعيين نوع مهارت هاي به خصوصي كه بيشتر مورد نياز سازمان است ، نقش مهمي دارد. بدين معني كه اگر معلوم شود عملكرد ضعيف كارمند ناشي از فقدان آموزش است ، مسئولان مربوط مي توانند با برگزاري دوره هاي آموزشي مناسب ، اين كاستي را از بين ببرند. هم چنين ارزيابي عملكرد كاركنان ، معلوم مي كند كه در كجا و در چه واحد و دايره اي در سازمان نياز به چه آموزشي وجود دارد . البته نبايد تصور كرد كه وجود يك سيستم ارزيابي عملكرد در سازمان ، به خودي خود ضمانتي براي آموزش و تربيت شايسته كاركنان خواهد بود، ولي اطلاعات حاصل از ارزيابي عملكرد، كار تعيين نيازهاي آموزشي را ساده تر مي نمايد.
* تعيين مسير شغلي:
عملكرد كارمند در شغلش نشان دهنده ي توانايي هاي بالفعل و بالقوه و هم چنين نقاط ضعف و قوت اوست. در نتيجه با ارزيابي فرد و كسب اطلاعاتي در اين زمينه مي توان مسير شغلي فرد را در سازمان ترسيم نمود . منظور از مسير شغلي ، مشاغلي است كه در طي عمر كاري فرد در سازمان ، يكي پس از ديگري به او واگذار مي شود.
* حقوق و مزايا :
يكي از عوامل بسيار مؤثر در افزايش پرداخت ، اطلاعاتي است كه از ارزيابي چگونگي عملكرد فرد به دست آمده است . پرداخت پاداش به خاطر عملكرد خوب ، نقش بسيار مهمي در ايجاد انگيزه براي ادامه آن خواهد داشت و در مقابل تنبيه فرد به خاطر عملكرد ضعيف او نمي تواند در درازمدت چندان مؤثر باشد و باعث عملكرد بهتر و تلاش بيشتر وي گردد . بعلاوه اگر كاركنان قوي همان حقوق و مزايايي را دريافت كنندكه كاركنان عادي يا ضعيف دريافت مي نمايند،به تدريج انگيزه خودرا از دست
مي دهند و تبديل به كاركنان عادي مي شوند. بنابراين براي تشويق كاركنان به عملكرد خوب و مؤثر، سازمان بايد سيستمي منصفانه براي ارزيابي عملكرد كاركنان طراحي كند و با اجراي صحيح آن ، به كاركنان برجسته و قوي پاداش دهد.
* شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان :
بنابه اين گفته كه " گذشته چراغ راه آينده است" در مواردي هم زمان با ارزيابي عملكرد كارمند ، استعدادها و توانايي هاي بالقوه او نيز سنجيده مي شود و براين اساس، مشاغلي كه احتمال مي رود فرد
در انجامشان موفق تر باشد به عهده او گذارده مي شود . ولي بايد متذكر شد كه عملكرد گذشته فرد ، هميشه معيار خوبي براي پيش بيني عملكرد او در آينده نخواهد بود و موفقيت در انجام مؤثر كاري به خصوص به اين معني نيست كه فرد به همان اندازه ، در كار ديگري موفق باشد.
اهميت و فوايد ارزيابي:
ارزيابي عملكرد فوايد متعددي براي سازمان به ارمغان مي آورد كه اهم آن عبارتند از:
1. ايجاد رغبت و ميل به كار و پيدايش احساس امنيت كاركنان.
2. ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت كاركنان مستعد.
3. تطابق هر چه بيشتر شرايط فكري ، روحي و جسمي كاركنان با شغلشان از طريق شناخت و بررسي تقاط قوت و ضعف آنان .
4. كاهش نارضايتي و شكايت ناشي از تبعيضات غير اصولي و يا غير عمدي.
5. برآورد كمي و كيفي نيروي انساني در جهت نيازهاي سازمان.
6. استعداد يابي و علاقه مند كردن افراد ساعي به كار.
7. جهت دار شدن برنامه ريزي آموزشي.
8. خودشناسي: وجود نظام ارزيابي به لحاظ ماهيتي كه در اجرا دارد، باعث شناخت فرد ازعملكردو نقاط
ضعف و قوت خود مي گردد كه اين شناخت تأثير مستقيم در پيشرفت و رشد سازمان خواهد داشت.
9. تعيين اعتبار و اصلاح معيارهاي استخدام.
10. شناخت هنجارها و ناهنجارهاي رفتاري در سازمان .


اطلاعات دقيق و داراي اعتبار از ارزيابي عملكرد

موانع و محدوديت هاي ارزيابي عملكرد:
موانع ارزيابي و تعيين شايستگي كاركنان كه البته با اعمال انديشه مديريت عملكرد كم رنگ تر خواهد شد را مي توان به دو دسته كلي به شرح زير مستقيم كرد:
1. موانع رواني و رفتاري :
اين دسته از موانع به ويژگي هاي ارزيابي كنندگان مربوط مي شود. از جمله اهم اين موانع عبارتند از :
الف) تمايل به ارزيابي حد وسط:
اغلب سرپرستان به علت عدم آشنايي با طرز كاركاركنان و يا حتي ترس از جريحه دار ساختن عواطف افراد ، ميزان توانايي و شايستگي كاركنان را در حد وسط ارزيابي مي كنند كه البته تكرار اين گونه ارزيابي ها باعث نارضايتي اشخاص ساعي و شايسته مي شود.
ب) تعميم يك نظر كلي :
ممكن است سرپرستي با مقياس مورد نظر خود افراد را ارزيابي و به صفت خاص مورد علاقه اش بيش از حد وزن بدهد و يا به علت داشتن وجه مشتركي اعم از قومي يا نژادي ، خانوادگي و نظير اين ها ، بدون اينكه منصفانه ارزيابي نمايد نظر مطلوبي در مورد بعضي از كاركنان بدهد . البته چه بسا اين گونه اعمال نظر ها ناخودآگاه صورت مي گيرد و سرپرست تصور كند نهايت عدالت را رعايت مي نمايد.
پ) اشتباهات سليقه اي و سيستماتيك :
بعضي سرپرستان به طورمستمرو به اصطلاح سيستماتيك يا بالاتر از حد معقول يا پايين تر از استحقاق كاركنان را ارزيابي مي كنند. طبيعي است كه اين شرايط در صورتي كه چند ارزيابي كننده با سليقه هاو هنجارهاي متفاوت باشند به بعضي كاركنان ظلم مي شود.
ت) نرمش و ارفاق:
بعضي سرپرستان نرمش و انعطاف نشان مي دهندوظاهراً مايل نيستند مانع ترقي و پيشرفت زيردستان شوند. اين ويژگي درفرهنگ ايران بسيار عميق است و دربسياري موارد اشخاص بيكاره و تنبل،از چنين فرصت هايي استفاده مي كنند. البته منهاي سوء استفاده هايي كه از اين گونه خصايص رفتاري مي شود، اگر از خصيصه نوع دوستي و دلسوزي به طور مطلوب استفاده شود بسيار ارزنده خواهد بود.
2. موانع فني و اجرايي :
اشكالات فني و اجرايي در مديريت عملكرد و ارزيابي كاركنان را مي توان به دو دسته زير تقسيم نمود:
الف) مشكل تعيين معيار و ابزار ارزيابي:
به وجود آوردن معيار و ضابطه استاندارد و مطلوب براي سنجش كار و عملكرد كاركنان كار دشواري است. به ويژه زماني كه بخواهيم مشخصات غير ملموس كاركنان را نيز مورد ارزيابي قرار دهيم. دشواري آن در درجه اول از آن جهت است كه در پذيرش اين گونه معيارها اتفاق نظر وجود ندارد در نتيجه ، براي ارزيابي ، ضوابط و معيارهاي مختلف در نظر گرفته مي شود و طبعاً مختلف بودن معيارها منتج به مختلف شدن نحوه ارزيابي مي گردد و اين مشكل منجر به اين مي شود كه مثلاً كارمندي از نظر يك سرپرست شايسته و از نظر سرپرست ديگر نالايق ارزيابي شود. در مورد روش ارزيابي نيز اختلاف نظر بسيار وجود دارد . هر كس به عللي روشي را از روشي ديگر مناسب تر مي داند . به همين جهت معمولاً تركيبي از روش هاي ارزيابي به كار برده مي شود.
ب) انحراف از معيارهاي تعيين شده :
حتي اگر معيارها متناسب و معقول انتخاب شوند ممكن است ارزيابي كننده به يكي از صور زير از معيارهاي تعيين شده منحرف شود:
1. انحراف ناخودآگاه ، كه اين نوع انحرافات بيشتر ناشي از همان مواردي است كه در قسمت اول ذكر شد.
2. انحراف خودآگاه ، كه يا به علت قبول نداشتن معيار و روش ارزيابي عمداً توسط ارزياب اعمال
مي شود، يا اينكه اشخاص ذي نفوذ به نحوي از انحاء ارزياب را از ضوابط منحرف مي كنند.
مراحل ارزيابي عملكرد :

3. عملكرد واقعي فرد درشغل اندازه گيري مي شود.


1. هدف از ارزيابي عملكرد معين مي شود.


2. با توجه به استانداردهاي وضع شده، به فرد تفهيم مي شود كه چه بايد بكند و چه انتظاري از او مي رود.



4. عملكرد واقعي فرد با استاندارد هاي عملكرد مقايسه مي شود.



5. نتايج حاصل از اين مقايسه با فرد در ميان گذارده مي شود و در صورت لزوم اقدامات اصلاحي به عمل مي آيد.


شاخص ها و معيارهاي ارزيابي عملكرد:
به منظور اين كه يك نظام ارزيابي عملكرد صحيح و مؤثر داشته باشيم ، مديران و كاركنان بايد از شغل خود اطلاعات جامع داشته باشند و اين امر زماني ميسر است كه سازمان از قبل ، تجزيه و تحليل شغل را انجام داده باشد در غير اين صورت ارزيابي به صورت ذهني و بر مبناي ارزيابي ويژگي شخصي خواهد بود. چنين ارزيابي فاقد اثربخشي مطلوب خواهد بود . براي آن كه ارزيابي مؤثر باشد ، بايد رفتارهاي مرتبط با كار شناسايي گردد تا داده هاي شخص و خدمات كاركنان را با آن ارزيابي نمود.
لذا براي جلوگيري از تأثيرات منفي ارزيابي عملكردي كه بدون ملاك و معيار مشخصي انجام مي گيرد و براي افزايش كارايي ضروري است كه ارزيابي از طريق معيارها و ملاك هاي زير و براساس روش و تكنيك هاي ارزيابي انجام شود.
1. اطلاعات توليدي¹ :
ساده ترين روش ارزيابي عملكرد كاركنان ، ميزان بازدهي و يا نتيجه كار و اطلاعات توليدي است . كارگران خط توليد با ميزان توليدشان ، فروشندگان با حجم فروش ، مورد قضاوت قرار مي گيرند . در اين روش نتيجه كار با استاندارد از پيش تعيين شده مقايسه مي شود . نكته ديگر اين كه ممكن است بازدهي فرد تنها تابع تلاش و كوشش وي نباشد . به كار گرفتن ميزان توليد به عنوان تنها معيار ارزيابي تنها به اين مفهوم است كه تفاوت هاي موجود در توليد به تفاوت هاي شخصي در مهارت و يا در تلاش نسبت داده مي شود. مثلاً ميزان توليد يك كارگر به توانايي كارگر ، سرعت ماشين بستگي دارد. و نهايتاً اين كه اندازه گيري كمي بازده، بدون درنظرگرفتن كيفيت آن امري نا معقول است .كارگر يك شركتتوليدي كه كار او از نظر كميت زياد و از لحاظ دقت و كيفيت پايين است ، در بلند مدت هزينه مالي بيش تري را نسبت به كارگر ديگر شركت كه سرعت كم تر و خطاي كم تري در توليد يك قطعه دارد تحميل خواهد كرد.
2. اطلاعات پرسنلي² :
اطلاعات پرسنلي ارتباط مستقيم با كار ندارد . اين اطلاعات در واحد پرسنلي نگهداري مي شود و براي ارزيابي در دسترس قرار مي گيرد . اين اطلاعات شامل سابقه خدمت ، ميزان دقت و توجه به كار ، تكرار سانحه يا حادثه است . انضباط شغلي كه ازروي تأخير ورود و غيبت سنجيده مي شود از اطلاعات پرسنلي است .
1. production Data 2. personnel Data
افرادي كه غيبت غير موجه و تأخيركم تري دارند ارزشمندترند وكارگراني كه سابقه خدمت بيشتري دارند ممكن است سودمندتر باشند ، لذا سابقه خدمت بايد براي تصميم گيري در مورد تشويق ، انتقال ، ترفيع يا تنزل پرسنلي استفاده شود.
3. اطلاعات قضاوتي ¹ :
در صورت امكان ، استفاده از ارزيابي عيني بر استفاده از ارزيابي ذهني برتري دارد، ولي در اكثر مشاغل اين كار ميسر نيست و اطلاعات توليدي و پرسنلي ، كم تر در ارزيابي دخالت پيدا مي كنند . بنابر اين ارزيابي به قضاوت ناظران و سرپرست متكي مي گردد.
به طور كلي شاخص هايي براي ارزيابي عملكرد كاركنان به كار برده مي شوند ، بايد خصوصياتي داشته باشندكه استفاده از آنها دقت، صحت واثربخشي فرآيند ارزيابي را افزايش دهد.اين خصوصيات عبارتند از:
* بتوان به آن اعتماد كرد ، يعني اندازه گيري شاخص در زمان هاي متفاوت ، كم وبيش نتايج يكسان را عايد سازد و اندازه گيري آن به وسيله افراد يا روش هاي مختلف ، تأثيري در نتايجي كه از آن بدست مي آيد نداشته باشد.
* تفاوت هايي كه از نظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد ، تشخيص داده ، آن ها را از يكديگر مجزا نمايد.
* براي كساني كه به وسيله آن ارزيابي مي شوند ، قابل قبول باشد. اين امر كه كاركنان باور داشته باشند عملكردشان براساس شاخص هاي درست و منصفانه اي ارزيابي مي گردد از اهميت زيادي برخوردار است.
* سيستم ارزيابي عملكرد هنگامي مي تواند مؤثر باشد كه از شاخص هاي واقعي ، كه ارتباط مستقيم با شغل دارند، استفاده شود.
1. Judgmental Data

نظريه هاي ارزيابي:
در مورد نحوه ارزيابي نظريه هاي مختلف ارائه شده است كه مجموعاً مي توان آن ها را تحت سه نظريه كلي مطرح نمود:
نظريه اول:
طبق اين نظريه ، بهترين روش ارزيابي عملكرد ، اندازه گيري مستقيم كاري است كه در شغل مرتبط انجام مي گيرد. طبق اين نظريه چنين ارزيابي هايي منجر به تشخيص شايستگي گرديده و معيار كاملاً عيني جهت جبران تلاش و خدمت به وجود مي آورد . به اعتبار اين نظريه فقط به بخش عيني و دقيق عملكرد كاركنان مي توان استحقاق و ظرفيت هاي واقعي آنها را از مقايسه با يكديگر دريافت و با جبران

تشويق- تنبيه
ترفيع - تنزيل
دريافت - عدم دريافت
باقي ماندن - جدا شدن


متناسب تا آن جا كه درحيطه توانايي سازمان است به آن ارج نهاد. نمودار زير تصويري است از اين طرز تفكر.

اندازه گيري و سنجش كار انجام شده


نظريه دوم :
به اعتبار اين نظريه ، به علت جمعي بودن انجام بسياري از كارها ، ارزيابي انفرادي عملكرد كاركنان ، دشوار ودر بعضي موارد غير ممكن است . ازطرف ديگر نتيجه خيلي ازكارها آنچنان غير ملموس است
كه نمي توان آن را اندازه گيري نمود و در اين صورت ارزيابي عملكرد اينگونه مسئولان ناصحيح و غير عادلانه انجام مي شود..
اين دسته از نظريه پردازان ، ارزيابي مشخصات كاركنان را به اندازه گيري محصول كار آن ها ترجيح مي دهند . به عبارت ديگر اين طور ادعا مي كنند كه اشخاص با صفات پسنديده اي چون : تقوا ، وظيفه شناسي ، دانش ، مهارت وكارداني مسلماً درحد توانايي خود در انجام وظايف كوشا خواهند بود. بنابراين
كافيست صفات و ويژگي هاي اشخاص را شناخت و بر مبناي آن ارزش كار آن ها را مشخص كرد.
بي شك نظريه دوم با بينش هاي معنوي – اخلاقي هماهنگي بيشتري دارد زيرا در اين مكاتب با اين كه يكي از ضوابط اصلي ، ارزيابي عملكرد كاركنان و رفتار قابل مشاهده اجتماعي آن هاست ، اما اولويت و اصالت به قصد و نيت انسان داده مي شود كه مسلماً ارزيابي آن به دست انسان بسيار دشوار است . به هر صورت تأكيد روي مشخصات فردي، مي تواند وسيله اصلاح و هدايت كاركنان يك سازمان و بالاخره يك جامعه نيز باشد. نمودار زير طرز فكر گروه دوم را تصوير مي كند.

كار بيشترو بهتر
كار كمترو يا بدتر مي شود


تشويق- تنبيه
ترفيع- تنزيل
دريافت - عدم دريافت
باقي ماندن - جدا شدن


مشخصات و صفات كاركنان


مشخصات وصفات افراد را معمولاً به دودسته تحت عنوان مشخصات مثبت و منفي تقسيم بندي مي كنند.
مشخصات مثبت عبارتند از:
الف) قوه ابتكار و خلاقيت ب) حس همكاري
ج) ميزان بازدهي و بهره وري د) داشتن قدرت بيان و نفوذ كلام
ه) آشنايي با ويژگي ها و ابعاد سياسي ، اقتصادي ، فرهنگي محيط
مشخصات منفي عبارتند از:
الف) نداشتن ابتكار و خلاقيت ب) نداشتن حس همكاري
ج) نداشتن انضباط د) بي دقتي و بي توجهي دركار
ه) عدم اعتماد به نفس و به همكاران
لازم به توضيح است كه عوامل مثبت و منفي ، در ارزيابي شايستگي ، تنها موارد فوق نخواهد بود بلكه به تناسب نوع و ماهيت كار مي توان عوامل ديگري به آن ها اضافه و يا از آن ها كم نمود.

نظريه سوم :
در اين نظريه، ارزيابي از فرايندكار ويا نحوه انجام وظيفه افراد است.زيرا همانگونه كه درفلسفه مديريت
كيفيت فراگير(TQM) و استانداردهاي تضمين كيفيت، مثلاً استانداردهاي جهاني كه فعلاً در ايران بسيار
متداول شده است (ISO 9000 ) مطرح گرديده نظم و ثبات رويه در فرايند كار منجر به دستيابي به نتايج يكسان و يكنواخت مي گردد كه خود يك نوع تعريف از كيفيت است


روش هاي متداول ارزيابي عملكرد :
روش هاي متداول ارزيابي در مسير تاريخي خود از روش هاي ساده ذهني آغاز و به روش هاي نسبتاً دقيق تر رسيده است . تا توجه به اين كه مناسب ترين شيوه ي سازنده و پرورش دهنده منابع انساني ، مديريت عملكرد است اما روش هاي متداول نسبتاً سنتي هنوز در سازمان هاي كوچك و بزرگ كاربرد نسبي خود را دارا مي باشد . در عين حال اين روش ها در طرح جامع مديريت عملكرد نيز به عنوان ابزار اندازه گيري و ابزار كنترل قابل استفاده است . عمده اين روش ها عبارتند از: 1. روش مقياسي¹ :
در اين روش 10 تا 15 شاخص ، نظير : مقدار كار، كيفيت كار، قابليت اعتماد و ... در نظر گرفته مي شود
و براي هر شاخص يك طيف 5 تا10گزينه اي ازضعيف تا قوي درنظرگرفته مي شود و ارزياب بر اساس
قضاوت خود از كاركنان در جلوي هر شاخص يكي از طيف ها را انتخاب مي كند . روش مقياسي ممكن است به يكي از سه صورت زير باشد:
الف) مقياس خطي پيوسته
ب) مقياس خطي گسسته ( توصيفي)
ج) مقياس خطي نيمه پيوسته ( توصيفي- كمي )

* در استفاده از اين روش بايد متوجه بود كه به يكي از خطاهاي زير مبتلا نشويم :
الف) خطاي هاله اي² :
خطاي هاله اي عبارت است : از توجه داشتن و متأثر شدن ارزياب از رفتارهاي ظاهري و عمومي افراد به جاي آن كه افراد را براساس عوامل و معيارهاي ارزيابي ، مورد ارزيابي قرار دهند . بنابر اين هرگاه سرپرست تحت تأثير يك ويژگي خاصي مثلاً : قومي ، نژادي ، خانوادگي و نظير اين ها باشد كه ممكن است به طور ناخودآگاه هم صورت بگيرد ، در واقع در ارزيابي از يك شخص دچار خطاي هاله اي شده است.
ب) خطاي ناشي از مدارا و سخت گيري³ :
اين خطا وقتي اتفاق مي افتد كه ارزياب افراد را بيشتر يا كم تر از حد معيار بسنجد و اين نوع سنجش مبتني بر يك روند طبيعي نمي باشد.


1. scale method 2. Halo Error 3. leniency and strictness Error
در دانشگاه به طور معمول دانشجويان ، اساتيد را ، به اساتيد خوش نمره و بد نمره طبقه بندي مي نمايند كه اين امر به دليل رعايت معيار مشخص نيست بلكه به ويژگي هاي ارزياب برمي گردد. اين امر سبب مي شود كه عدالت در ارزيابي رعايت نشود.
ج) خطا در تمايل به ارزيابي حد وسط¹ :
وقتي ارزياب براي ارزيابي كاركنان تمايل به ارزيابي بنياني و درحد ميانگين نشان نمي دهد ، خطاي گرايش به ارزيابي حد وسط اتفاق مي افتد . اين خطا زماني اتفاق مي افتد كه ارزياب كننده حداقل اطلاعات رادر مورد ارزيابي شونده داشته باشد . از سوي ديگر از نظراحساسي ،ارزيابي كننده نمي خواهد
احساس ارزيابي شونده جريحه دار شود . اين نوع رفتار موجب نارضايتي ديگر افراد خواهد شد. معايب عمده اين روش به قرار زير است:
1. يك نظر به تمام جنبه ها و عوامل مورد ارزيابي يك كارمند تعميم داده شود.
2. ارزيابي تقريباً به طور ذهني و سطحي انجام مي شود.
3. در صورت زياد بودن تعداد كاركنان مستلزم صرف وقت و هزينه زياد است
2. روش مقياس رتبه بندي ترسيمي ²:
در اين روش ويژگي ها ( مانند كيفيت كار و قابل اعتماد بودن آن ) و ارزش عملكردها را (در اين مورد ازنارضايت بخش تا عالي) براي هر يك از ويژگي ها ، مي نويسند . سرپرست از طريق كشيدن دايره يا گذاردن علامت جلوي هر كدام ( كه بيانگر عملكرد او در مورد خاص است) به وي نمره مي دهد، سپس همه نمره هاي داده شده را جمع مي زنند.
3. روش درجه بندي ترتيبي³ :
در اين روش هر يك از كاركنان را نسبت به يكي از عوامل با ديگران سنجيده و امتياز مي دهند . جمع امتيازات هر عامل نسبت به اين رقم از قبل تعيين مي شود و بر اساس مقايسه صورت مي گيرد.
محدوديت هاي روش درجه بندي ترتيبي عبارتند از:
1. اين روش مبتني بر قضاوت شخصي و اظهار نظر ذهني سرپرست است ، بنابراين احتمال خطاي واضح وجود دارد.
2. تشخيص دقيق ميزان اختلاف افراد براي سرپرست مشكل است.
3. با افزايش تعداد كارگراني كه بايد ارزيابي شوند ، روش ارزيابي مشكل تر مي شود .


1. Errorse of central Tendency 2.Graphic rating scale method 3.merger grading method
به همين دليل توصيه شده است كه كارگران مشاغل مشابه را با معيارهاي همان شغل مقايسه كنند نه كليه كارگران را با يكديگر.
4. روش مقايسه فرد به فرد¹ :
اگر تعداد كاركنان زياد نباشد مي توان ازروش مقايسه فرد با فرد استفاده نمود. در اين مقايسه عواملي چون هوش ، ابتكار ، فعاليت و صفات شخصي ،مبناي تشخيص شايستگي قرار مي گيرد . براي عواملي كه تعيين مي شود شرح مختصري تهيه مي گردد و ممكن است براي هر عامل نيز درجاتي تعيين و ارزش عددي براي هر درجه مشخص شود و در اين روش تعداد دفعات مقايسه را مي توان از رابطه زير بدست آورد: * اشكالات ارزيابي شايستگي در روش مقايسه فرد با فرد عبارتند از :
الف) شرح عوامل مورد مقايسه هر قدر جامع و مانع باشد ممكن است براي افراد مختلف در محيط هاي مختلف مفاهيم مختلفي داشته باشد.
ب) نظر به اينكه مديران معيارهاي واحدي به كار نمي برند، ممكن است يك مدير شخصي را عالي بداند وديگري همان شخص را در سطحي پايين ارزيابي نمايد.
ج) ممكن است نظريه دهنده درشرايط روحي خوب نظريه خوب ، و درشرايط روحي نا مطلوب نظريه بد
و غير واقعي ارائه نمايد
* محدوديت هاي روش مقايسه فرد با فرد :
1. اگر تعداد افراد سازماني زياد باشد اجراي اين روش مشكل است.
2. اين روش تحت تأثير قضاوت هاي ذهني و برداشت هاي شخصي و رواني ارزياب است.
3. در واحدهايي كه مشاغل متنوع در سطوح مختلف به لحاظ امتيازات شخصي وجود داشته باشد مقايسه افراد در مقابل عوامل مختلف ميسر نخواهد بود.
5. روش ثبت وقايع حساس² :
اين روش سرپرست و ما فوق را ملزم مي سازد تا كليه وقايع و رويدادهاي مهم مثبت و يا منفي را كه بر عملكرد كاركنان تأثير مي گذارد ثبت و نگهداري نمايد . در اين روش ارزيابي كننده به منظور كاهش تأثير ذهني بر ارزيابي از ارزيابي شونده بايد بر رفتارها و عملكردهاي ويژه شغل متمركز شود. استفاده
از اين روش امكان بازخور به كاركنان از عملكرد آن ها را با نمونه هاي واقعي فراهم ساخته و اينكه چه
نوع رفتارهايي بايد ادامه يابد، اصلاح شود و يا اين كه حذف گردد را تسهيل مي نمايد.
1. man to man comparison 2.critical Incident Technique
در اين روش اگرسرپرستان به طورمستمر عملكرد كاركنان را ثبت نكنند و يا در نگهداري رويداد هاي ناشي از رفتار كاركنان بي دقتي نمايند و فقط به حافظه خود متكي باشند به خطاي ذهني در ارزيابي مبتلا خواهند شد ، زيرا آن ها ارزيابي را فقط براساس وقايعي انجام مي دهند كه در زمان نزديك به پايان ارزيابي ( دو هفته آخر) انجام داده اند . در اين روش معايب ديگري مانند : پنهان نگهداشتن رفتارها و رويدادهاي منفي توسط كاركنان از ديد ارزيابي كنندگان و يا ارائه رفتارهاي احساسي و اضطراب آميز توسط كاركنان وجود دارد.
* استقرار روش وقايع حساس مستلزم استفاده از رويه هاي زير است:
الف) تعليم سرپرستان به اصول روابط انساني و ايجاد مهارت در تشخيص رويدادها و فلسفه اين گونه ارزيابي ها.
ب) تعليم و نحوه تشخيص و ثبت وقايع حساس و روش به كار گرفتن آن در ارزيابي.
پ) آشنا ساختن سرپرستان به امور مصاحبه و نحوه انجام مذاكره با متصديان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن . روش فوق سبب رهايي كاركنان ازتشويق بي اطلاعي از وضع خودشان در سازمان گرديده و به آن ها فرصت مي دهد تا نتايج كار خود را در هر مورد به اطلاع رؤساي مربوطه رسانده و با مشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقايص خود بكوشند.
6. روش توزيع اجباري¹ :
در روش توزيع اجباري ، ارزياب ملزم است كه همه كاركنان را در يك توزيع ضعيف تا عالي جاي دهد ،
بنابراين درصد قابل ملاحظه اي در حد متوسط قرار مي گيرند. در اين روش به دليل رعايت توزيع نرمال
از آزادي عمل ارزياب كاسته مي شود، چون شايستگي و توانايي انجام كار در يك سازمان الزاماً توزيع نرمال ندارد
در اجراي روش توزيع اجباري ، درصدهاي از پيش تعيين شده متعلق به كاركنان را، درگروههاي مربوط
به عملكردها قرار مي دهند. براي مثال : درست همانند زماني كه يك استاد دانشگاه " نمره ها را برروي منحني" قرار مي دهد ، امكان دارد سرپرست هم درصدد برآيد عملكرد كاركنان را به صورت زير در آورد:
15 درصد : داراي بالاترين عملكرد 20 درصد : داراي عملكرد زير متوسط
20 درصد : داراي عملكرد بالاي متوسط 15 درصد : داراي عملكرد پايين.
30 درصد : داراي عملكرد متوسط

1.Forced Destribution Method
7. روش تشريحي¹ :
در اين روش بدون داشتن ضابطه يا معيار خاص سرپرست به صورت انشايي تشخيص خود را از نحوه كار ارزيابي شونده در مدتي كه با وي همكاري نزديك داشته است مي نويسد. اين شرح توصيفي با اينكه ذهني است اما مي تواند نشان دهنده بسياري از ويژگي هاي فردي باشد . اين روش ارزيابي به ويژه زماني كه فلسفه ارزيابي صفات شخصي به كار برده مي شود مفيد مي باشد.
8. روش چك ليست² :
در اين روش پرسشنامه اي در ارتباط با وظايف كاركنان ، به كمك ، متخصصان ، روانشناسان ، جامعه شناسان و آمارگيران تنظيم مي گردد و در برابر هر سؤال دو كلمه بلي يا خير و يا امتيازات توصيفي گذاشته مي شود. سرپرست پرسشنامه را براي هر فرد تكميل و به ارزياب تحويل مي دهد و ارزياب بر اساس امتياز بعدي كه قبلاً تعيين شده است و سرپرست از آن بي اطلاع است ، امتياز فرد را تعيين مي كند.
9. روش تجزيه عمليات يا مديريت بر مبناي هدف ³:
در روش تجزيه عمليات كه مبتكر آن داگلاس مك گريگور است ابتدا شرح وظايف توسط كارمندان تهيه ، حدود وظايف و مسئوليت ها به كمك سرپرستان تعيين مي شود و سپس اهداف عملياتي كه بايد مثلاً : دريك دوره شش ماهه انجام شود تعيين مي گردد . پس از خاتمه دوره مزبور ، متصدي مربوطه شخصاً عمليات انجام يافته را با اهداف برنامه مقايسه و ارزيابي مي كند . در اين روش كه در واقع يك روش خود ارزيابي است اگر از اصول روابط انساني پيروي شود نتايج مطلوبي حاصل مي شود. دراين جا
سرپرست نقش قاضي يا ارزياب را ندارد ، بلكه در مسير كار ، زيردستان خود را در رسيدن به اهداف تعيين شده ياري مي كند . البته حصول نتايج مطلوب در اين روش بستگي و ارتباط فوق العاده با خصوصيات محيط داخل و خارج سازمان دارد . اين روش را شايد بتوان مبناي انديشه مديريت عملكرد تلقي نمود.
* به طوركلي مي توان گفت فرايند مديريت بر مبناي هدف عبارت است از:
الف) اهداف با همكاري سرپرستان تعيين شوند .
ب) برنامه هاي عملي تنظيم شوند .
ج) رفتار افراد مرورشده و مورد تعديل قرار گيرند.
د) ارزيابي براساس ميزان دستيابي اهداف برنامه ريزي شده انجام مي گيرد.

1.Descriptive method 2.chech list method 3. management by objective(MBO)
* زمينه هاي اجراي مديريت بر مبناي هدف عبارتند از:
1. تنظيم اهداف و برنامه هاي بلند مدت سازمان
2. توسعه اهداف كليدي كه بايستي تحقق يابد.
3. ايجاد اهداف فرعي
4. اقدامات اصلاحي در صورت لزوم
5. ارزيابي ، تشويق ، تقويت و تأكيد بر رفتارهاي مناسب از طريق آموزش ، پاداش و برنامه ريزي شغلي

10. روش استانداردهاي كار¹ :
استاندارد عبارت است از نتايج معمولي براي يك فرد معمولي با سرعت معمولي است . استاندارد بيشتر براي مشاغل توليدي و ... از طريق مطالعه حركات و زمان بدست مي آيد و عملكرد كاركنان با اين معيار سنجيده مي شود.
اين روش شبيه روش مديريت بر مبناي هدف مي باشد ، با اين تفاوت كه مقياس ها به طور عمده عملكردي بوده و براي غير مديران به كار گرفته مي شود و استانداردهاي عملكرد بر مبناي تجربه هاي گذشته و متأثر از شغل و براساس زمان سنجي و نمونه گيري از كار مشخص مي گردد . از معايب اين روش : زمان بر بودن ، پر هزينه بودن و پرزحمت بودن تنظيم و تدوين اطلاعات آن مي باشد.
1.Tob's standarts method
بهترين روش ارزيابي كدام است ؟
ارزيابي كاركنان فرايند ها و روش هاي فراواني دارد كه به كارگيري آن ها ، وقت كافي و توجه به اهداف سازمان و هماهنگي امور را مي طلبد. براي اين كه بهترين را بيابيم بايد به اين پرسش پاسخ داد كه با ارزيابي ما مي خواهيم چه هدفي را كسب نماييم ؟ چه را اندازه گيري كنيم ؟ چگونه اعتماد به اعتبار پاسخ حاصل داشته باشيم؟ به كارگيري اين روش هاي ارزيابي را مي توان بر مبناي معيار هاي زير انجام داد:
1. ترتيبي باشد : كاركنان را جهت انجام كار بهتر برانگيزاند ، بازخور ممكن را فراهم سازد.
2. تقويمي باشد: تصميمات مربوط به ارتقاء ، اخراج ، تعليق ، پرداخت و انتقال را ميسر سازد.
3. اقتصادي باشد : هزينه ي تهيه ، تدوين و اجراي روش به صرفه باشد.
4. بري از خطا : از خطاهاي هاله اي ، اعمال تمايل و گرايش به حد وسط دور بوده و داراي اعتبار و روايي باشد.
5. روابط بين افراد : ميزان اطلاعات داراي اعتباري كه به مصاحبه ارزيابي كمك مي نمايد و سرپرستان توان گردآوري آن ها را داشته باشن
چه كساني ارزشيابي مي كنند ؟
در اكثر سازمان ها ، ارزيابي توسط مديريت يا سرپرست مستقيم كارمند انجام مي شود . البته ممكن است كه ارزيابي توسط خود فرد نيز انجام شود و يا توسط كميته اي و يا همكاران و زيردستان نيز صورت پذيرد
1. ارزيابي توسط سرپرست يا مدير به ويژه سرپرستان مياني¹ :
با توجه به رابطه تنگاتنگ كاري بين سرپرستان و كاركنان و هم چنين درجه ي مهارت و تخصص ، سرپرست نسبت به افرادتحت سرپرستي خود منبع خوبي براي ارزيابي است . عامل مهم دراين ارزيابي
اين است كه سرپرست به سه عامل دانش ، بينش و توانايي مجهز باشد.
در اكثر سازمان ها ارزيابي توسط سرپرستان يا مديران مستقيم كارمندان صورت مي پذيرد و يا ممكن است در كنار قضاوت سرپرستان از ارزيابي سايرين نيز استفاده به عمل آيد . براي ارزيابي كاركنان توسط مديران مستقيم آن ها دلايل چند وجود دارد كه عبارتند از:
الف) سرپرستان از نيازهاي شغلي واحدهاي خود آگاهند و از تناسب هر شغل با ساختار كلي سازمان مطلع مي باشند.
ب) آن ها به صورت مستمر با كاركنان درتماس بوده و مي توانند نقاط قوت وضعف آن ها را تشخيص دهند.
ج) چون سرپرستان به طور معمول بر پاداش ها و توبيخ هاي كاركنان اعمال نظارت مي كنند ، بديهي است كه كاركنان بيشترين اعتبار را براي ارزيابي آنان قايل باشند.
2. ارزيابي از خود² :
در ارزيابي از خود افراد ويژگي هايي را كه در نحوه عملكرد آن ها مهم باشد، انتخاب مي نمايند، اگر ارزيابي به منظور كسب بازخورد باشد ، اين روش مفيد است . بيشتر سازمان ها اين روش را جهت تعادل بخشي اهداف فردي با ديگر اهداف سازمان به كار مي گيرند . در روش ارزيابي از خود هنگامي كه نتيجه ارزيابي از خود با ارزيابي سرپرست مقايسه مي گردد، بازخورد مناسبي براي كاركنان فراهم مي آيد
3. ارزيابي توسط همكاران ³:
با توجه به اينكه بسياري از شركت ها از سيستم هاي خودمدار (سيستم هاي خودگردان) استفاده مي كنند، بيشتر ارزيابي ها به وسيله همكاران انجام مي شود و اين شيوه بسيار متداول مي باشد.
1. Immideate Supervisor 2. Self – Appraisal 3. peer Eralue tions
براي مثال در شركت ( ديجيتال) يك كارگر يا كارمند هر سال براي ارزيابي عملكرد خود ، رئيسي را انتخاب مي نمايد . اين رئيس ، يك سرپرست و سه همكار را مأمور ارزيابي كارهاي كارمند مزبور مي كند.
اگرچه همكاران كمتر به عنوان ارزياب به كار گرفته مي شوند، اما ممكن است بيشترين اطلاعات را در رابطه با ارزيابي شونده دارا باشند ، زيرا كه همكاران با نيازهاي شغلي يكديگر آشنا هستند و به علت نزديكي محيط كار و يا نوع كار ، خواسته يا ناخواسته در جريان مشاهده انجام امور همكار ديگر خود قرار مي گيرند . سازمان ها به چند دليل از ارزيابي هم رديفان در مورد هم ديگر استفاده نمي نمايند :
اول آن كه ، ممكن است از ارزيابي يكديگر ناراحت شوند . دوم اين كه ، كاركنان ممكن است براي رسيدن به پاداش با يكديگر رقابت داشته باشند و با ارزيابي نامطلوب و يا درحد پايين همكار خود ، به طور ناخودآگاه از منافع خود دفاع نمايند و آخر اين كه ، اكثرآن ها ممكن است فاقد آگاهي يا آموزش لازم جهت اجراي طرح ارزيابي باشند.
4. ارزشيابي توسط زيردستان¹ :
گاهي شركت ها اززيردستان مي خواهند كه عملكرد سرپرستان را ارزيابي كنند و بسياري از افراد ، اين
فرآيند را ( بازخورنمودن نتيجه در مسير رو به بالا) مي نامند . گاهي بازخور نمودن اين نتيجه ها باعث مي شود مديران نقاط ضعف شيوه مديريت خود را بشناسند ، از مسأله هاي بالقوه ، در رابطه با افراد ،
آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتي در جهت اصلاح خود به عمل آورند .
مهم ترين مزيت ارزيابي زيردستان : توانايي آن ها براي شناخت مهارت هاي ايجاد ارتباط سرپرستان ، تمايلات عمومي موجود در كاركنان و توان تأمين منابع مورد نياز مي باشد . 5. ارزشيابي كميته اي² :
در اين روش از چند ارزياب استفاده مي شودكه رتبه آنها به طور معمول يك رده بالاترازسطح كارمندي
است كه مورد ارزيابي قرار مي گيرند . مزيت اين روش درآن است كه افراد مختلف هركدام جنبه اي از رفتارهاي فردرا مشاهده نموده و درنتيجه ارايه ي چند نفرسبب مي شود كه از يك جانبه نگري پرهيزبه عمل آيد . از معايب اين روش زمان زيادي است كه براي برنامه ريزي و ارزيابي افراد مورد نياز است .
به ويژه نظريات ارزيابي كه با هم متضاد باشد ، نيازمند زمان زيادي جهت جرح و تعديل طرح لازم مي باشد .


1.Subordinate Evaluations 2. committee Evaluations
زمان بندي ارزيابي :
تحقيقات نشان داده است كه بازخور دادن به فرد نقش بسيار مؤثري در بهبود عملكرد دارد ، به خصوص اگر اطلاعات بلافاصله بعد از انجام ارزيابي كارمند در اختيار او قرار گيرد . از اين رو توصيه شده است كه اگرهدف از ارزيابي : اصلاح معايب ، راهنمايي كارمند و كمك به رشد و باروري بيشتر
وي است ، ارزيابي عملكرد به دفعات يا حداقل با فواصل كوتاهي انجام گيرد.
عمل ارزيابي بايد به شكل غيررسمي و روزانه انجام گيرد.ازنظرمنطقي غيرقابل قبول به نظر مي رسدكه
به طورمثال : اگر يكي از كاركنان خطايي را در ماه خرداد مرتكب شود و در موعد انجام ارزيابي سالانه در بهمن يا اسفند به او تذكر داده شود ويا همين طور هم اگر كارگري با انجام كاركردي موفقيت آميز
مستحق پاداش و تشويق باشد ، مي بايد با كم ترين تأخير اين كار انجام گيرد . متأسفانه بسياري از مديران پس از ارائه بازخور منفي ، بسيارسريع عمل مي كنند ، ولي در تشويق و پاداش منتظر موعد ارزيابي سالانه مي مانند . اگر بخواهيم بررسي ها و ارزيابي هاي سالانه شغلي تأثير مستقيم و مثبتي در عملكرد افراد داشته باشد، تشويق و تنبيه بايد به طور مستمر صورت گيرد
معمولاً ارزيابي عملكردكاركنان در سازمان در فواصل زماني معيني انجام مي گيرد. درشرايط عادي اين كار هر شش ماه يك بار يا هر سال يك بار انجام مي شود . ولي معمولاً عملكرد كاركنان تازه وارد در اولين سال ورود آن ها به سازمان چندين بار ارزيابي مي گردد.

* به طور كلي ، زمان بندي ارزيابي عملكرد بايد با نتايجي كه انتظار مي رود از آن بدست آيد ، منطبق باشد
شرايط اجراي طرح ارزيابي و مديريت عملكرد :
تهيه و اجراي طرح ارزيابي شايستگي و مديريت عملكرد كاركنان بايد با همكاري مشترك مديران و واحدهاي اجرايي انجام شود. البته وظيفه اصلي ستادي آن با مدير منابع انساني است ولي در اجراي آن واحدهاي عملياتي بايد دخالت مستقيم داشته باشند . براي حصول نتيجه مطلوب در ارزيابي لازم است
نكات زير رعايت شود:
الف) طرح مورد حمايت جدي مديران و مجريان باشد.
ب) اهداف طرح براي همه روشن باشد.
پ) نحوه اجراي طرح مشخص باشد.
ت) تصميمات نهايي با نظر مشورتي مديران گرفته شود.
ث) كليه اطلاعات درباره سوابق كار جمع آوري و مطالعه شود.
ج) طرح به طورسيستماتيك و در فواصل زماني معين ، اجرا گردد.
د) نتيجه اجراي طرح ، ارزيابي شود.

خطاهاي مربوط به ارزشيابي :
سازمان ها ناخواسته با انتخاب يك ارزياب غير ماهر براي انجام عمل ارزيابي ، استفاده از ابزارهاي ارزيابي با طراحي و برنامه ريزي ضعيف،خواستن از ارزياب مبني بر دفاع از ارزيابي با هدف هاي (خيلي
بد، خيلي عالي) باعث مخدوش شدن نتايج ارزيابي مي گردند . براي انجام كار ارزيابي به شكل صحيح بايد به سرپرستان آموزش لازم در مورد مشاهده و گزارش و ثبت رفتارهاي كاري ، روش هاي مصاحبه
نحوه غلبه يافتن بر خطاهاي ايجاد شده در ارزيابي عملكرد داده شود. برخي از خطاهاي ممكن عبارتند از:
* تمايل حد وسط : تمايل به ارزيابي تمامي كاركنان در حد متوسط و مياني
* متفاوت با من : تمايل به خود را معيار قرار دادن ، به اين معني كه ، آن هايي كه داراي رفتارها و خصوصياتي متفاوت با رفتارهاي ارزياب باشند، در رده ضعيف ارزيابي مي شوند.
* تأثير هاله اي : گرايش به ارزيابي براساس يك ويژگي مشخص ، به جاي آن كه كل عملكرد فرد در يك دوره بررسي شود.
* تأثير اوليه : تمايل به ارزيابي افراد براساس تأثير انجام شده در برخورد اول و نه براساس تحليل عملكرد وي در طول دوره ارزيابي
* خطاي آسان گيري : تمايل به ارزيابي كاركنان در سطح خوب و عالي
* فرد به فرد : تمايل به مقايسه افراد با همديگر به جاي مقايسه تك تك آن ها براساس معيارهاي مشخص كاري
* خطاي تازه نگري : تمايل به انجام عمل ارزيابي براساس آخرين رفتارهاي مشاهده شده ونه براساس ارزيابي كل رفتارهاي فرد در طول مدت ارزيابي
* مثل من : تمايل به ارزيابي كساني كه بيشتر به فرد ارزياب در سطح عالي شبيه هستند.
* مجموع پاسخ ها : تمايل به ارزيابي افراد در مورد تمام خصوصيات به طور يكسان به جاي اين كه خصوصيات آن ها به طور تك تك مورد ارزيابي و درجه بندي قرار گيرند.
* تأثير اضافي : تمايل به ارزيابي افرادبراساس ارزيابي هاي گذشته آن ها به جاي كاركرد فعلي آن ها
* خطاي مربوط به سخت گيري : تمايل به سخت گيري بيش از حد در ارزيابي كاركنان.
طرح ارزشيابي كاركنان :

گفتگو با مصاحبه آغاز دوره برنامه ريزي عملكرد تعيين وظايف با ابعاد مهم شغل يا طرح ها و تدوين حدود انتظار يا استاندارد هاي عملكرد

در اين طرح كه بر مبناي فلسفه مديريت عملكرد شكل گرفته سازوكارهايي براي توسعه و پرورش منابع انساني در كنار كنترل و ارزيابي ديده شده است . آنچه فلسفه مديريت عملكرد را در اين طرح نمايان مي سازد تا حدي حضور در فلسفه مديريت كيفيت فراگير و مديريت بر مبناي هدف مي باشد و اين دو در چرخه مراحل مديريت عملكرد منعكس است.

گفتگو با مصاحبه پايان دوره ، آگاه نمودن كارمند از نتيجه ارزيابي ، بحث و بررسي در زمينه نقاط قوت و ضعف ، ارائه راهنمايي ها و هدايت هاي شغل در جهت بهسازي وي.


بررسي طي دوره ، بررسي مستمرتلاش و كوشش و نحوه انجام وظايف كارمند، تشخيص و ثبت نقاط قوت وضعف ، اشاره و راهنمايي و ارائه تدابيري براي اصلاح و بهبود عملكرد


سنجش عملكرد
ارزيابي عملكرد براساس اطلاعات جمع آوري شده در طول دوره و در مقايسه با حدود انتظار يا استاندارد هاي عملكرد.

همان گونه كه از نمودار استنباط مي شود : مديريت عملكرد از طريق رعايت اين چرخه ، باعث پرورش مستمر منابع انساني سازمان مي گردد.دراين سيستم صرفاً مدير،كنترل كننده و ارزيابي كننده تلقي نمي شود ، بلكه مربي است و با اعمال مديريت عملكرد ضمن نزديك كردن سازمان به اهدافش باعث توسعه و پرورش افراد مي گردد كه نهايتاً نفع آن به جامعه نيز خواهد رسيد.
نقش مربي در نظام مديريت منابع انساني كه مديريت عملكرد نقطه عطف و تعامل مثبت زيرنظام هاي مربوطه آن مي باشد در چهار زمينه زير خلاصه شده است :
1. ارزيابي كننده وتشخيص دهنده نوع وچگونگي توسعه و پرورش كاركنان زير مجموعه خود مي باشد.
2. پشتيباني كننده و تأمين كننده شرايط و فرصت هايي است كه افراد زير مجموعه را در توفيق در كار و رفع مشكلات ياري مي كند.
3. ارتباط دهنده و ارائه دهنده انعكاس سازنده به عملكرد افراد زير مجموعه و داراي رفتاري مطلع كننده و شفاف است.
4. ايجادكننده انگيزه كار و زندگي براي خود مي باشد و برقراركننده رابطه بين بهره وري منابع انساني
و كيفيت زندگي كاري است
محاسن اعمال مديريت عملكرد :
در اين جا به چند نمونه از مزاياي عملي مديريت عملكرد كه در رابطه با ساير زير مجموعه هاي نظام مديريت منابع انساني است اشاره مي شود :
1. تشخيص كمبودها ، برآورد احتياجات آموزشي و پرورشي
2. به وجود آمدن مبناي منطقي و عادلانه براي تشخيص ميزان شايستگي كاركنان
3. ايجاد مباني و معيارهاي صحيح براي برنامه ريزي جا بجايي هاي افقي و عمودي كاركنان ، به منظور تطبيق هرچه بهترشرايط فكري ، روحي و جسمي كاركنان با مشاغلشان ( سپردن كار به كاردان و ايجاد
تناسب شخصيتي و شغلي )
4. ايجاد يك نظام ترفيعاتي معقول و مبتني بر شايستگي و نيازهاي آينده سازمان ها
5. ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت كاركنان
6. كاهش نارضايتي و شكايات ناشي از تبعيض و اعمال نظرهاي مغرضانه
7. برقراري روش صحيح در امر واگذاري مزايا و امتيازات
8. كمك به تعيين معيار و ضوابط بركنار كردن از خدمت
9. علاقه مند كردن كاركنان ساعي به كار از طريق ايجاد يك نظام تشويق و تنبيه منطقي
10. به وجود آوردن امكان تعيين اعتبار و دقت آزمون هاي استخدامي
مصاحبه هاي بعد از ارزيابي :
همان گونه كه در مدل ارزيابي عملكردكه فلسفه مديريت عملكرد درآن اعمال شد، مطرح شده يكي از اهداف اساسي ارزيابي، پي بردن به نقاط ضعف و ارشاد كاركنان در راه رفع نواقص خود مي باشد. بنابر اين توصيه شده است كه حتي الامكان نتيجه ارزيابي ها در اختيار كاركنان گذاشته شود و اين عمل طي گفتگوي بسيار دوستانه و صميمانه به وسيله سرپرست مستقيم ، انجام گيرد.
مصاحبه هاي بعد ازارزيابي كه به منظور مطلع ساختن كاركنان ازنظريات سرپرستان خود انجام مي شود چه به وسيله سرپرست انجام شود و چه مديران منابع انساني ، داراي معايب و محاسني است كه اين معايب و محاسن در شرايط مختلف فرق مي كند . به طور اجمال مي توان گفت در صورتي كه انجام اين كار مخاطرات و اثرات سويي در سازمان به بار نياورد انجام آن در اصلاح كاركنان ، سوق دادن آن ها به سوي بهبود و تعالي مفيد مي باشد.
آماده شدن براي مصاحبه درباره نتيجه ارزيابي :
براي اينكه مصاحبه مزبور به شيوه اي مناسب انجام شود ، بايد سه مرحله را طي كرد:
نخست : دست كم ، به كارمند يك هفته فرصت داده شود كه كارهاي خود را مرور كند ، شرح وظايف را بخواند ، مسأله ها را تجزيه و تحليل كند و سرانجام پرسش ها و تفسير ها را تهيه نمايد . پس از آن سرپرست شرح وظايف كارمند مربوطه را مطالعه كند،عملكرد او را با معيارهاي مورد نظر مقايسه نمايد و پرونده يا سابقه مشخص مزبور و نيز ارزيابي گذشته او را مرور كند . سرانجام براي انجام دادن اين مصاحبه مكاني مناسب و وقت كافي در نظر گرفته شود، اين مصاحبه بايد در يك مكان خصوصي انجام شود و در مورد زمان بايد با كارمند به توافق رسيد ، براي كاركنان رده پايين حدود نيم ساعت و براي كاركنان دواير نگهداري وواحد مديريت يك ساعت در نظر گرفته شود.
انجام دادن مصاحبه :
به هنگام انجام دادن مصاحبه همواره بايد دو چيز را در نظر گرفت : نخست ، هدف اصلي مصاحبه كه عملكرد رضايت بخش را تقويت نمود و نقاط ضعف يا مسائل مربوط به عملكرد ضعيف را شناسايي و اصلاح كرد . يك راه براي انجام دادن كار مزبور اين است كه به صورت مستقيم و دقيق با موضوع برخورد كرد . بحث را با داده ها كه عيني ( بدون اعمال نظر شخصي ) هستند ، آغاز كرد و مثال هايي چون ميزان غيبت فرد ، كيفيت محصول ، گزارش مسئولان كنترل نهايي و تأخيرهاي فرد را ارائه نمود.
دوم ، پيش ازاينكه اين نشست و بحث پايان يابد، بايد در مورد بهبودكارها و زمان انجام دادن اصلاحات
با زيردست مورد نظر به توافق رسيد.
عوامل مؤثر در تعيين نوع سيستم ارزيابي :
1. اندازه سازمان :
با توجه پرهزينه بودن و وقت گير بودن تجزيه و تحليل اطلاعاتي كه از سيستم هاي پيچيده ي ارزيابي منجر مي شوند ، سازمان هاي بزرگ كه منابع و امكانات كافي در اختيار دارند ، بيشتر از سازمان هاي كوچك از سيستم هاي پيشرفته و پيچيده ارزيابي عملكرد استفاده مي نمايند.
2. پويايي سازمان :
چنانچه سازماني پويا و دائم در حال تغيير و تحول باشد، بهتر است بجاي سيستم هاي پيچيده ارزيابي ، از سيستم هاي نسبتاً ساده تري استفاده شود كه به خاطر انعطاف پذيري بيشترشان ، به راحتي مي توان آن ها را متناسب با شرايط تغيير داد . ولي سازماني كه از ثبات نسبي و هم چنين منابع و امكانات كافي برخوردار است ، مي تواند از سيستم هاي ارزيابي پيچيده تري استفاده نمايد كه به خاطر عدم تغيير و تحول سريع در محيط و سازمان ، كارايي و اثربخشي خود را براي مدتي طولاني حفظ مي نمايند .
3. سطوح مختلف در سلسله مراتب :
بديهي است مشاغل مديريتي نسبت به مشاغل كارگري يا دفتري از پيچيدگي بيشتري برخوردارند . از اين رو، معمولاً براي ارزيابي كاركنان در اين دو گروه ازدو سيستم مختلف استفاده مي شود. در مشاغل
كارگري براحتي مي توان ضعيف،عادي يا عالي بودن عملكرد را ارزيابي كرد . ولي در بسياري ازمشاغل
و سمت هاي مديريتي ، به خصوص در رده هاي بالا هرگز نمي توان ، حداقل قابل قبول را دقيقاً مشخص نمود يا حداكثري براي عملكرد خوب و مؤثر در نظر گرفت .

* به طور كلي مي توان گفت سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان ابزاري در دست مسئولان سازمان است كه بايد از آن براي نيل به اهداف ، استفاده مؤثر شود . همان طور كه درسازمان تنها هنگامي مي تواند موفق و اثربخش باشد كه بتواند خود را با محيط پيرامون سازگار كند ، همان طور نيز سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان هنگامي موفق و مؤثر خواهد بود كه انعطاف پذير باشد و به توان همگام با واقعيات و متناسب با تغييرات سازماني و محيطي در آن تغييراتي ايجاد كرد
در دسته بندي ديگر اين عوامل مي توان گفت : با توجه به نگرش سيستمي به سازمان ، عوامل محيطي
( داخلي و خارجي ) بر فرايند ارزيابي عملكرد مؤثر هستند كه به بهترين اين عوامل در صفحه بعد اشاره مي شود


عوامل رفتاري:
- تعليم و تربيت
- سرپرستي
- آموزش
- شانس
- خط مشي ها



عوامل فيزيكي:
- نور
- سر وصدا
- سرعت ماشين
- درجه حرارت
- ابزار و تجهيزات
- مواد



تلاش و كوشش
توانايي ها
نحوه اداره


عملكرد شغل


عوامل ساختاري:
- طراحي سازمان
- نوبت كاري


ويژگي هاي سيستم ارزيابي مؤثر و كارآمد :
از آنجا كه اشتباه در ارزيابي عملكرد كاركنان باعث مي شود ، تا سيستم ارزيابي سازمان ارزش و اعتبار
خود را از دست بدهد،تلاش زيادي صورت گرفته است تا روش هايي براي ارزيابي عملكرد طراحي شود
كه يا عاري از اشتباه باشد، يا امكان آن را به حداقل برساند.
رعايت نكات زير در كاهش اشتباهات سيستم ارزيابي مؤثر است :
* بايد سرپرستان را تشويق نمود كه كاركنان خود را به طور دائم زير نظر داشته باشند و از چگونگي عملكرد آن ها يادداشت بردارند.
* در طراحي مقياس هاي ارزيابي بايد دقت نمود كه :
الف) عوامل مهم و مرتبط با كار سنجيده مي شود.
ب) براي هر يك از عوامل مهم و مؤثر در شغل ، يك مقياس جداگانه طراحي شود.
ج) با ذكرنمونه هاي مختص از عملكرد، منظور از درجات مختلف عملكرد ( مثلاً : عالي ، خوب ، متوسط، ضعيف) براي ارزياب كاملاً روشن گردد.
* ارزياب را نبايد موظف به ارزيابي تعداد زيادي ازكاركنان دريك نوبت يا دريك زمان كوتاه و محدود نمود.
* ارزياب را بايد از اشتباهاتي از قبيل : سخت گيري ، محافظه كاري و ... كه معمولاً در امر ارزيابي رخ مي دهد ، آگاه نمود و با دادن آموزش هاي لازم اين گونه مشكلات را از بين برد.
بديهي است كه تنها با طراحي سيستم هاي بهتري براي ارزيابي نمي توان از اشتباهاتي كه ممكن است در اين زمينه به وجود آيد ، جلوگيري نمود، بلكه بايد با برگزاري دوره هايي براي مديران و كساني كه مسئوليت ارزيابي عملكرد كاركنان را به عهده دارند، راه و روش استفاده صحيح و مؤثر از اين فنون و چگونگي ارزيابي صحيح را به آن ها آموخت و ياد داد كه چگونه از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي به دست مي آيد ، استفاده درست و مؤثر بنمايند و چگونه مرئوس را در امر ارزيابي دخالت دهند. تحقيق نشان مي دهد كه حتي برگزاري يك دوره آموزشي كوتاه مدت نيز مي تواند در كاهش خطاهاي ارزيابي نقش بسيار مؤثري داشته باشد.
مديريت كيفيت جامع براساس ارزيابي عملكردمديران :
مقصود از مديريت كيفيت جامع¹ اجراي برنامه هايي در كل شركت است كه بدان وسيله تمام وظايف و فرايندهاي سازمان ، مانند طرح ريزي ، برنامه ريزي ، توليد ، توزيع و ارائه خدمات بعد از فروش مورد توجه قرار مي گيرد و هدف اين است كه از مجراي بهبود مستمر عملكردها ، حداكثررضايت مشتري را
تأمين كرد. نكته جالب توجه اين است كه طرفداران برنامه هاي مديريت كيفيت جامع (و ازجمله مرحوم
ادواردز دمينگ) بر اين باورند كه بايد به طور كل مسأله ارزيابي عملكردها منتفي شود.آن ها بدين گونه
استدلال مي كنند كه سازمان عبارت است ازسيستمي كه اجزاي آن به يكديگر وابسته اند وعملكرد يكي
از كاركنان تابع عوامل مختلفي چون، آموزش، سيستم ارتباطي، وسايل ودستگاهها و سرپرستي مي باشد و نبايد همه را به حساب انگيزه وي گذاشت. با وجود اين ، از نظر عملي ، موضوع ارزيابي عملكردها را ناديده انگاشت و اين مسأله را منتفي دانست. مديران ناگزيرند رفتارزيردستان را دررابطه با كارهايشان
به گونه اي مورد نظارت و بررسي قرار دهند ، يك راه اين است كه براي ارزيابي عملكردها از روش مبتني بر مديريت كيفيت جامع استفاده كنند كه به شرح زير است:
* وجود يك مقياس ارزيابي كه عملكردها تنها در چند گروه قرار گيرند و شخص ارزياب نكوشد از روش مبتني بر توزيع اجباري استفاده كند.
* كاربرد معيارهاي عيني و اجتناب از معيارهاي ذهني ( مانند كارتيمي و حفظ انسجام و يكپارچگي)
* تعيين اين كه ضعف عملكرد فرد، به سبب انگيزه هاي شخصي وي ، نداشتن آموزش لازم يا عوامل ديگري ، مانند سرپرستي ضعيف است( يعني چيزهايي كه از كنترل كارگر يا كارمند خارج مي باشد)
* بازخور نمودن نتيجه ارزيابي 360 درجه اي كه از منابع متعدد به دست آيد و نه تنها از سرپرستان ، بلكه از مشتريان داخلي و خارجي و نيز از خود كاركنان به دست آمده باشد.
* انتخاب نمونه هايي مناسب از رفتاركاركنان ( به صورت منظم بررفتار و عملكرد اعضا نظارت داشتن و مشاهده دائمي بر كارها)
* ايجاد جوي آكنده از همكاري ، مشاركت و دادن پيشنهادهاي سازنده
* تجزيه وتحليلي ژرف از نيازهاي مشتريان داخلي و خارجي و مشخص كردن انتظاراتي كه بر مبناي آن ، معيارها و عملكردها مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت (براي مثال: اگر قرار است دايره حسابداري به مسأله ثبت دقيق فروش ها توجه خاص نمايد، در آن صورت بايدكارمند دفتري را از اين زاويه مورد
ارزيابي قرارداد)

1.Total Quality management (TQM)
روند ارزيابي منابع انساني :
يكي از اهداف اصلي ارزيابي، اصلاح ، بهبود ، و بالاخره تعالي كاركنان هر مؤسسه است كه در نهايت به بهبود و اثربخشي سازمان ها و بالاخره جامعه منتهي مي شود. نحوه تفكر فلسفي و ايدئولوژيكي جامعه در كم و كيف اين اقدام اثر مي گذارد. كما اين كه با گذشت زمان نحوه تفكر در مورد ارزيابي كاركنان در بلوك شرق و غرب نيزدستخوش تغييراتي شده است .تغييراتي كه درطول قرن حاضردركم و كيف ارزيابي كاركنان در كشورهاي غربي به عمل آمده در جدول زير خلاصه شده است. كه اين معيارها نيز با ورود به سال 2000 در حال تغيير و تحول است.
مقايسه نگرش هاي سنتي و جديد ارزيابي و طرح مقوله مديريت عملكرد نشان مي دهد كه اهميت صفات شخصي كاركنان نسبت به عملكرد آن ها كاهش يافته و اين جوامع به تبعيت از فرهنگ اقتصاد گراي خود، بيش از پيش به كارايي و افزايش توليد اهميت مي دهند. منتهي براي رسيدن به اين مقصود از اصول روانشناسي در كار هر چه بيش تر استفاده نموده و پرورش منابع انساني را در رأس اهداف استراتژيك خود قرار داده اند.
طرز تفكر نظام گرايانه و فلسفه باز، توصيه مي كند نحوه مديريت تحت تأثير شرايط سياسي ، اقتصادي اجتماعي و فرهنگي هر محيط از ويژگي هاي خاصي برخوردار است و طبعاً ارزيابي منابع انساني نيز خارج از اين قاعده نمي تواند باشد.
اگر بپذيريم كه ارزيابي كاركنان به منظور تشخيص نسبي ميزان بصيرت ،تخصص، دانش،جهدو كوشش
آن ها وپرورش اين توانايي ها انجام مي شود، بايددرنظام مديريت عملكرد هرمؤسسه تركيبي از صفات
شخصي كاركنان ، نحوه انجام وظيفه و عملكرد عيني به كار برده شود، بنابر اين به عنوان يك نظريه كه نياز به تحقيق بيشتر دارد مي توان ادعا نمود : هر قدر به سطوح بالاتر سازمان نزديك تر شويم صفات شخصي وتوانايي هاي بالقوه افراد بيشتر بايد مورد ارزيابي و توجه قرار گيرد. زيرا دراين سطح تصميم گيري هاي استراتژيك بيشتر است.
نتيجه گيري :
شايد به توان گفت كه اساسي ترين عامل موفقيت در سازمان ها ، وجود و اجراي يك سيستم ارزيابي عملكرد است.( دعائي – 1384- ص 196) . ارزيابي عملكرد فرايندي است كه توسط آن مديران و سرپرستان رفتارهاي شغلي كاركنان را مشاهده و بررسي مي نمايند تا بازخور مناسب از ضعف و قوت خود داشته باشند.
هدف از ارزيابي ، شناسايي ميزان اثربخشي و كارآمدي كاركنان سازمان و رسيدن به اهداف مديريت منابع انساني است. همان طور كه بيان گرديد براي اجراي ارزيابي عملكرد پس از مدنظر گرفتن عوامل محيطي و تعيين اهداف ويژه ارزيابي، اقدام به بازرسي و ارزيابي عملكردكاركنان براساس يكي از روش
هاي مناسب مي گردد. با توجه به مقايسه اين ارزيابي با استانداردها نقاط قوت و ضعف كاركنان ،كارايي و اثربخشي آنان مشخص مي گردد.
ضمن در اختيار گذاشتن نتيجه ارزيابي در اختيار كاركنان براي رفع ضعف خود و افزايش كارايي و اثربخشي آنان تصميمات لازم به عمل مي آيد. ارزيابي عملكرد به روش هاي متعددي صورت مي گيرد كه مديريت منابع انساني با توجه به محاسن و معايب هر يك از روش ها و شرايط سازماني خود بايد اقدام نمايد.