مديريت ،حسابداری ،حسابرسی

حیات سازمان تاحدود زیادی بستگی به مهارتها و آگاهیهای عمومی و تخصصی نیروی انسانی آن دارد . هرچه این زمینه ها به روز و بهینه باشد ، قابلیت سازگاری سازمان با محیط متغیر نیز بیشتر می شود . لذا آموزش و توسعه منابع انسانی نه تنها در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان نقش بسزایی دارد ، بلکه باعث می شود تا افراد در ارتقاء سطح کارآیی و اثربخشی سازمان مشارکت بیشتری نمایند و خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند . تغییرات در تکنولوژی بعنوان عامل دگرگونی در سازمانها ، می تواند تغییر کلی در مهارتها و دانش سازمانی ایجاد نماید. بنابراین آموزش مستمر و منطبق با واقعیات و شرایط زمانی و مکانی ، حائز اهمیت و ضرورت فوق العاده است و علاوه براین ، نیاز مستمر به ارزیابی توانائی مدیریت ، برای تحقق و تطبیق خود با تغییرات دارد.

آموزش کارکنان فرآیندی برای سازگاری افراد با محیط متحول سازمانی و در نتیجه انطباق سازمان با محیط بیرونی است . چنانچه برنامه ریزی دقیق ، حساب شده و منطقی انجام نشود ، چنین امری محقق نخواهد شد . برنامه ریزی آموزشی عمدتا اهدافی از قبیل افزایش میزان اطلاعات ، دانش و مهارتها و قابلیتهای کارکنان را پی می گیرد و آنان را برای ایفای وظایف شخصی خود و قبول مسئولیت های جدیدتر و بالاتر در سازمان بیش از پیش آماده تر و مجهزتر می سازد ، بعبارت دیگر هر برنامه آموزشی باید به نحوی تدوین شود تا نیازهای حرفه ای کارکنان و مشکلات در محیط کار را برطرف سازد ، بطوریکه آنان خود این موضوع را درک نمایند . بنابراین آموزش و بهسازی نیروی انسانی موجب بینش و بصیرت عمیقتر ، دانش و معرفت بالاتر و توانائی و مهارت بیشتر کارکنان در سازمان برای اجرای وظایف و مسئولیت های شغلی می شود و در نتیجه موجب نیل به اهداف سازمانی با کارآئی و ثمربخشی بهتر و افزونتر می گردد .

فرضیه

1- آموزش کارکنان فرآیندی برای سازگاری افراد با محیط سازمان و محیط بیرون است .

2- آموزش کارکنان به منظور اثربخشی بیشتر طراحی شده است .

3- آموزش و توسعه کارکنان موجب برنامه ریزی شغلی ، افزایش کارآیی و ارزشیابی عملکرد می شود .

اهمیت و تاریخچه آموزش

تغییر و تحول درجهت رسیدن به اهداف همواره برای افراد و سازمانها مفید بوده است . در این زمینه نیز این امر پوشیده نیست. تحولات مدیریت تابعی از یادگیری و معرفت است از طرفی یادگیری و حتی کسب معرفت از طریق آموزش کارکنان امکان پذیر است . پس همانطور که از ابتدای زندگی آدمی آموزش و نیاز به آن نقش اساسی داشته در عصرها که عصر خرد و فرزانگی است این نیاز بیشتر و شدیدتر احساس می شود . انسان از ابتدای خلقت به دنبال آموزش بوده و بصورتی که در عصر شکار این آموزش از طریق کارآموزی انجام می گرفته است . یعنی نوآموز در کنار استادکار می ایستاد و به تدریج با شیوه انجام دادن کار آشنا می شده است ولی این شیوه دارای برد محدودی بوده لذا با گذشت زمان سبک و شیوه آموزش نیز فرق کرد و برای آموزش از روش پیروی از انسان بزرگ (پیردانا) استفاده می شد بدین صورت که رفتار و عملکرد پیردانا در تمامی جوانب مورد قبول همگان قرار داشت . (عصر کشاورزی) افراد در دوران صنعتی برای آموزش ، رفتن به کلاسهای تخصصی را سرلوحه کار خود قرار دادند هر چند اعتقاد به انسان بزرگ هنوز مطرح بود و در عصر فراصنعتی که عصر حاکمیت کامپیوتر است ، در مسأله آموزش دیگر بعد مسافت مطرح نمی باشد و آموزش از جنبه فیزیکی خود خارج شده و بصورت الکترونیکی درآمده است .

اصول اساسی آموزش کارکنان :

اهم اصول آموزش کارکنان عبارتند از :

1- مشکل محوری در مقابل موضوع محوری

2- کاربرد بلافاصله

3- مبتنی بودن بر تجارب قبلی

4- ارتباط تجارب قدیمی و محتوای یادگیری جدید

5- توجه به سبکهای یادگیری فردی آموزش گیرندگان

6- کنترل یادگیرنده بر فرآیند یادگیری

7- توالی کل – جزء – کل (طرح کل – بعد جزء و بردن در کل)

8- تفکر کل گرایی یکپارچه

9- مشارکت فعال یادگیرندگان

10- توجه به زمان فعالیت برای جلب و حفظ تمرکز یادگیرندگان

11- وجود سرمشق های آموزشی معنی دار (استفاده کردن از الگوها و مدلها)

12- نظارت و کنترل برای حصول اطمینان از فهمیدن یادگیرندگان (بازخورد)

13- دریافت مستمر و نظام مند بازخورد .

اهداف کلی آموزشی

1- افزایش توانایی و رشد فردی کارکنان در جهت بهبود کارآیی و بهره وری آنان

2- آموزش مهارتهای جدید بجای مهارتهای منسوخ شده

3- بهبود دانش ، نگرش و مهارت افراد مناسب با شغل سازمانی آنان

4- افزایش مهارتها و دانش افراد جهت ترفیع و ارتقاء به پستهای بالاتر

5- بهبود عملکرد مدیریت

6- دستیابی به اهداف مؤسسه

7- روشهای آموزش و توسعه منابع انسانی

اهداف آموزش

برخی از مهمترین اهداف آموزش کارکنان به شرح زیر قابل جمعبندی است :

1- هماهنگی با تغییرات و تحولات مختلف درون سازمانی و برون سازمانی و نیازهای ناشی از آن از جهات مختلف

2- بهبود و ارتقای سطح کمی و کیفی عملکرد فردی و سازمانی و ارتقای سطح بهره وری

3- توسعه مهارتها و توانایی های انجام کار و درک دانش و اطلاعات موردنیاز توسط نیروی انسانی برای پیشرفت در تولید

4- توسعه دانش ، مهارتها و نگرش های لازم برای مؤفقیت و بهبود عملکرد

5- شناسایی و پرورش استعدادهای نهفته کارکنان و افزایش خلاقیت

6- به روزرسانی اطلاعات و مهارتهای کارکنان

7- آشناساختن کارکنان با اهداف و موقعیت سازمان و جایگاه خویش

8- افزایش اثربخشی و کارآیی نیروی انسانی

9- کاهش اتلاف و ضایعات محصولات و خدمات

10- کاهش نیاز به نظارت نزدیک بر کارکنان

11- افزایش قابلیت انعطاف پذیری کارکنان

12- افزایش رضایت شغلی

13- کاهش سوانح کار

14- فراهم آوردن زمینه ترفیع و ارتقاء شغلی

15- انگیزش کارکنان ...

اهداف آموزشی یا بهسازی هر مؤسسه را به تناسب هدفهائی که برای نظام مدیریت منابع انسانی درنظرگرفته شده به شرح زیر می توان خلاصه نمود:

1- اهداف اجتماعی

جامعه و اهداف آن برکلیه ارگانهایی که در آن نشو و نما می کنند ، محاط است که در واقع می توان آنرا فراسیستم یا نظام فراگیر نام نهاد .

بنابراین اهداف اجتماعی جهت دهنده اصلی برنامه ها و عملیات مؤسسات و سازمان های مختلف می باشد . توجه به اهداف مزبور مدیران و کارکنان را قادر می سازد تا بر مبنای ایدئولوژی ، فرهنگ ، نظام اقتصادی و شعائر ملی ، اهداف و نحوه حرکت بسوی آنها را در ارگانهای مربوط ترسیم و با تنگناهای محیط شغلی از مواضع مشخص و شناخته شده برخورد نمایند .

2- اهداف سازمانی

تأمین هدفهای سازمانی ایجاب می کند که قابلیتهایی که برای انجام وظایف محوله و ایفای نقشها لازم است به تناسب نیاز و ضرورت تقویت گردد .

علاوه بر تخصصها و مهارتهای موردنیاز ، ایجاد روحیه تعاون ، مشارکت و کارگروهی ، پذیرفتن آگاهانه قوانین ، مقررات و سنتها و اخلاق مقبول اداری و سازمانی، بوجود آوردن شیوه های رهبری اداری و مدیریت از جمله ویژگی هایی است که در تأمین اهداف سازمانی کمک می کند .

برنامه های آموزشی کارکنان و مدیران در رابطه با هدفهای سازمان حداقل باید در جهت تأمین تدریجی هر دو نیاز فوق مجهز و کارکنان را به تناسب نیاز از اینگونه توانایی ها هرچه بیشتر برخوردار نماید .

بطورکلی آموزش کارکنان دولت باید به اهداف زیر توجه نماید :

1- پرورش آگاهی ، بینش ، دلبستگی و قدرشناسی ژرف از نقش دولت و جامعه ، کارکنان دولت باید به این نکته واقف گردند که دولت یک نهاد بایسته تحول و دگرگونی است و بی یاری دولت و نظام اداری آن نمی توان به تنظیم امور گوناگون جامعه در راه دستیابی به نیک فرجامی گام برداشت .

2- پرورش آگاهی و هوشیاری نسبت به مسایل و دشواریهای اجتماعی ، اقتصادی و اداری کشور و وقوف بر کوششهایی که برای از میان بردن این دشواریها به کار بسته می شود .

کارکنان نظام اداری همانند اعضای یک خانواده به شمار می آیند . از اینرو آنان باید از همه مسائل و دشواریها ، از همه آرمانها و برنامه های بلندمدت ، استراتژیها ، از همه امکانات و فرصتها و نگرانیها و محدودیتهای آن آگاه باشند و بر کوششهایی که از سوی نظام اداری در راه برطرف کردن محدودیتها و کاهش میزان کاستیها صورت می گیرد وقوف پیدا کنند .

3- پرورش مجموعه ای از دانشهای علمی و عملی که برای ایفای خدمت به نظام اداری و فرهنگی ضرورت دارد . دانشهای فنی و کاردانی های شغلی موجود در نظام اداری کشور به تبعیت از دگرگونیها و پیشرفتهای علمی و فن شناختی دگرگونی سریع و پی درپی پیدا می کنند . در زمینه کارهای فنی و تخصصی ، دانش های نو و شیوه های تازه فراهم می گردد ، نظام اداری بعنوان ستاد فکر و اندیشه و بازوی عمل و اجرای جامعه باید همیشه خود را با دگرگونیها آشنا سازد و با تحولات فنی و علمی همگام گردد .

خط مشی ها و مسئولیت آموزشی

خط مشیهای کلی مدیریت در هر سازمان راهنمای همه برنامه ریزیها از جمله برنامه ریزی آموزشی است . در تعیین خط مشی های آموزشی لازم است ابتدا هدفهای اصلی سازمان مورد توجه و تجزیه و تحلیل قرار گیرد و خط مشی های آموزشی در جهت تأمین آن هدفها وضع گردد .

از آنجا که هدفها و ماهیت کار مؤسسات یکسان و مشابه نیست نمی توان یکسری خط مشی های آموزشی استاندارد و یکسان پیشنهاد نمود ولی بطورکلی می توان گفت زمینه های عمده ای که در مورد آنها ، خط مشی وضع می شود به قرار زیر است:

الف- هدفهای برنامه های آموزشی

ب- مسئولین برنامه های آموزشی و حدود وظایف و اختیارات آنها

ج- روش های آموزش و پرورش

د- انواع آموزشهای موردنیاز و درجه تأکید بر آنها

هـ- اولویت و ارجحیت آموزش از نظر نوع و رده سازمانی

و- محل و زمان ارائه آموزشها

ز- امتیازاتی که به دوره های آموزشی داده می شود

ج- تداوم یا تناسب آموزشها

ط- نحوه ارتباط و استفاده از مؤسسات خارج از سازمان مثل دانشگاه ها ، مدارس حرفه ای و غیره

ی- حدود هزینه های قابل قبول

عوامل مؤثر بر آموزش

1- حمایت مدیریتی : در صورتی آموزش و بالندگی نیروی انسانی امکان پذیر و مؤفق است که مورد حمایت همه جانبه مدیریت بوده و افراد ، امکانات و تجهیزات لازم در اختیار این برنامه گذاشته شود .

2- تعهد و اقدامات متخصصان و هیأت مدیره : نقش اصلی مدیریت آموزش و بالندگی یاری رساندن به افراد است تا دانش و مهارتهایی که نیروی انسانی سازمان برای مشاغل خود در حال و آینده به آن نیاز دارند کسب نمایند و این زمانی میسر است که از حمایت و تشویق مدیران و اقدامات مناسب متخصصان برخوردار باشد .

3- تکنولوژی : تغییرات تکنولوژی بصورت مستمر و فزآینده ای در حال تغییر است ، لذا کارکنان و مدیران و متخصصان آموزش باید خود را همسو نمایند .

4- پیچیدگی سازمان : امروزه سازمانها از نظر تعداد کارکنان و حجم فعالیت به حدی گسترش یافته اند که ساختار سازمانی پیچیده ای پیدا کرده اند ، لذا کارکنان برای مؤفقیت در سازمان باید ارتباط مناسب و سازنده ای داشته باشند و این میسر نیست مگر با دیدن دوره های آموزشی ارتباطات و ... .

5- دانش علوم رفتاری : چون یکی از اهداف آموزش تغییر در نگرش و رفتار افراد است لذا ضرورت و کاربرد علوم رفتاری کاملا مشهود است .

6- اصول فراگیری : اجرای آموزش باید براساس اصول فراگیر استوار بوده و متخصصان آموزش و بالندگی باید از این اصول آگاهی داشته باشند :

الف- فراگیری و آموزش

ب- بازخور و فراگیری

ج- تمرین و فراگیری

د- قابلیت انتقال فرایافته ها

7- عملکرد سایر وظایف مدیریت منابع انسانی : عملکرد سایر وظایف مدیریت منابع انسانی در آموزش نیروی انسانی در هر سازمان مؤثر است .

ضرورت آموزش

آموزش و بالندگی نیروی انسانی کوشش مداوم و برنامه ریزی شده ای است که برای افزایش تواناییهای کارکنان و بهبود سطح عملکرد و شایستگی آنان انجام می گیرد . به همین دلیل آن را از بهترین فعالیتهای سازمان تشخیص داده اند . هنگامی که صحبت از آموزش و بالندگی نیروی انسانی می شود تغییر در مهارتها ، دانش ، نگرشها و یا رفتار اجتماعی کارکنان موردنظر است . صاحبنظران اعلام نموده اند چنانکه کارکنان آموزش ببینند در انجام کارهای زیر مهارت و انعطاف پذیری زیادتری خواهد يافت :

1- تصدي مشاغل جديد در سايه كسب مهارتهاي تازه

2- انطباق با شرايط جديد و منحصربفرد در محيط كار

3- شناخت و قبول سياستها و مقررات جديد سازمان

4- آشنايي و استفاده از روشهاي متفاوت انجام كار در صورت لزوم

5- استفاده از آموزشهاي ارائه شده در جهت پيشبرد اهداف سازماني

6- برخورداري از امكان حفظ خود در سازمان و رقابت با نيروهاي آموزش ديده تازه نفس

7- بهره برداري از آموزش براي ترفيع و ارتقاي شغلي

بي ، ام باس و جي اوگان اشاره مي كنند كه سه عامل وجوددارد كه فعاليتهاي آموزشي كاركنان را ضروري ساخته است :

1- پيشرفت تكنولوژي: اتوماسيون و مكانيزه كردن كارخانه براي بقا سازمان ضروري است و افزون براين ، آموزش كاركنان براي كسب مهارت بيشتر نيز اساسي و مهم است .

2- پيچيدگي سازمان: افزايش اتوماسيون و توسعه تكنولوژي و توليد انبوه منجر به پيچيده شدن مكانيسم هاي كنترل ، سلسله مراتب اداري و ساختار سازماني شده است . همچنين هماهنگي و انسجام فعاليتهاي سازماني را دشوار ساخته است . اين پيچيدگي ها ، نياز به آموزش و بازآموزي در تمام سطوح ، ازمديران سطح بالا تا كارگران و كارمندان را ضروري ساخته است .

3- روابط انساني: رشد و پيچيدگي سازمانها ، منجر به بروز مشكلات انساني گوناگوني مانند از خودبيگانگي مشكلات درون فردي و درون گروهي شده است . به همين دليل آموزش در زمينه روابط انساني برحل مشكلات انساني ضروري مي يابد . اين سه عامل ايجاد مي كند ، آموزش امري مداوم مستمر باشد .

بنابراين آموزش و بهسازي منابع انساني باعث بينش و بصيرت عميقتر ، دانش و معرفت بالاتر و مهارت بيشتر انسانهاي شاغل در سازمان براي اجراي وظايف محوله مي شود و در نتيجه موجب نيل به هدفهاي سازمان با كارآيي و ثمربخشي بهتر و بيشتر مي گردد . امروزه كمتر سازماني قادر است بدون آموزش كاركنان خود بهبود و توسعه يابد .

عملكرد گذشته و وضع موجود در برنامه ريزي آموزش

بدنبال جنگ جهاني دوم و نوسازي اقتصادي دو كشور شكست خورده و ويران شده ژاپن و آلمان بود كه مفهوم و ارزش آموزش و پرورش دگرگوني يافت و آثار ژرف و كارساز آن در ناتواني جامعه آشكار گرديد .

برپايه اين تجربه كامياب بود كه بسياري از دانشمندان علم اقتصاد ، نخست با دشواري سپس با رغبت ، آموزش و پرورش را يك كوشش سازنده دانستند و هزينه هاي آن را در شمار سرمايه گذاري هاي اقتصادي به حساب آوردند . آنان دريافتند كه سرمايه گذاري در كارخانه و ماشين آلات از زمان برپايي و جاي گرفتن با استهلاك روياروي است در حالي كه سرمايه گذاري در نيروي انساني ظرفيت رشد و شايستگي و ميزان سود و بهره وري را افزايش مي بخشد .

آلفرد مارشال ، با ارزش ترين سرمايه گذاري را پرورش نيروي انساني قلمداد كرد و براين باور بود كه پرورش يك صنعتكار يا مخترع مي تواند هزينه آموزش و پرورش مردم يك شهر را جبران كند . او مي گفت كه هيچ اسراف يا اتلاف ثروت ملي بالاتر از اين نيست كه بگذاريم نابغه اي كه در يك خانواده فقير و گمنام به دنيا آمده است عمر خود را در انجام دادن كار كم اهميتي صرف كند .

در گذشته آموزش جزو بخشهاي توليدي بحساب نمي آمد . ولي از دهه 1960 به ارزش اقتصادي آن توجه گرديد و اقتصاددانان برآن شدند تا تأثير آموزش را بر رشد و توسعه اقتصادي بسنجند . طي اين دهه بانك جهاني آموزش را به نوعي سرمايه گذاري توليدي در زمينه نيروي انساني به رسميت شناخت . رئيس كنگره انجمن اقتصادي آمريكا سرمايه انساني و هزينه مستقيم در آموزش و پرورش و بهداشت را از جمله عواملي دانست كه باعث بهبود توانائي هاي مردم براي توليد و درآمد بيشتر مي شود .

از آن پس به آموزش و نقش آن در بالابردن كارآيي توجه شد و دولتها برآن شدند تا بيش از پيش به نقش آموزش در فرآيند توليد و كارآيي و توسعه توجه كنند ؛ به طوريكه در حال حاضر به آموزش و هزينه هاي آن بعنوان مصرف توجه نمي شود بلكه به مثابه سرمايه گذاري براي آينده موردنظر قرار مي گيرد .

ويليام جيمز از دانشگاه هاروارد در يك بررسي نتيجه گرفت كه كاركنان در سازمانها از 20تا30% توانايي خود استفاده مي كنند . تحقيق او نشان داد كه اگر كاركنان آموزش ببينند و بطور شايسته برانگيخته شوند 80تا90% از توانائي ها و قابليتهاي خود را بروز مي دهند . باتوجه به اينكه مديران خود يكي از كاركنان درون سازمان محسوب مي شوند ، ارقام فوق اهميت و ضرورت آموزش آنان را آشكار مي سازد . از سوي ديگر مديران مي توانند با كسب آموزشهاي مطلوب در ايجاد انگيزه در كاركنان بسيار مؤثر باشند و از اين نظر ضرورت آموزش آنان مضاعف مي شود .

برآورد احتياجات و برنامه ريزي كارآموزي

برنامه هاي كارآموزي بايد برمبناي احتياجات تنظيم و به مرحله اجرا گذاشته شود . در صورتيكه اين برنامه ها بدون توجه به نيازهاي واقعي انجام گيرد ، بيشتر جنبه نمايشي و تشريفاتي پيدا مي كند ، البته در اين بيان نيازهاي غيرملموس نبايد فراموش شود .

بعبارت ديگر داشتن مهارت و تخصص براي خوب انجام دادن كار لازم است ولي ، مسلما كافي نيست و تقويت نيروي ايمان كاركنان و ايجاد اعتقاد به كار در آنها كه خود نياز به آموزشهاي خاص دارد ، بايد درمتن برنامه هاي آموزشي كاركنان گنجانده شود برنامه هاي كارآموزي نبايد تنها در جهت تخصص گرايي پيش رود و به ساختن انسانهاي ماشيني منتهي شود .

براين پايه نظام آموزش و پرورش كاركنان بعنوان يك كوشش بنيادي و پيگرد پايدار بايد چنان طراحي و كارگرداني شود تا از پرتو آن نتايج برجسته زير بدست آيد :

1- كاركنان دولت در شمار مردمان آگاه و شايسته براي تأمين هدفهاي دولتي و نظام اداري آن درآيند .

2- كاركنان دولت در شمار شهروندان شايسته و آگاه جامعه قرار گيرند و براي پذيرش مسئوليت هاي زيستن در جامعه كنوني و آينده ، دست يافتن به هدفها ، آرمانها و آرزوهاي بلند و بزرگ آگاه باشند .

3- كاركنان دولت با برخورداري از آموزش و پرورش مناسب ، راه كمال و پيشرفت شغلي و شكوفايي و پرورش هستي خويش را برپايه خواست و نياز فردي و سازماني بپيمايند .

مزاياي آموزش

يكي از وظايف اصلي و حياتي در هر سازمان، آموزش كاركنان است زيرا داشتن كاركنان ورزيده ، يكي از مهمترين عوامل در ميزان كارآيي و كارآمدي سازمان است .

فهرست زير از جمله مزاياي آموزش كاركنان است :

* هيچكس در بدو ورود به سازمان با تمام جنبه ها و زيروبم هاي شغل خود آشنا نيست و بايد مدت زماني بگذرد تا هركس كار را بخوبي ياد بگيرد . برگزاري دوره هاي آموزشي با سرپرستي مربيان كارآزموده و باتجربه ، زمان يادگيري را به حداقل مي رساند و باعث افزايش بازده كاركنان مي گردد .

* آموزش، خاص افراد تازه وارد نيست بلكه براي كاركنان باسابقه و باتجربه نيز بايد بنا به ضرورت ، دوره هايي ترتيب داد. در واقع، آموزش، خاص يك گروه يا منحصربه يك ضرورت ، دوره هايي ترتيب داد . در واقع ، آموزش ، خاص يك گروه يا منحصر به يك مقطع زماني خاص نبوده ، تمام كاركنان در طول عمر كاري خود بايد به طول دائم و مستمر آموزش ببينند تا در سمتي كه انجام وظيفه مي نمايند ، حداكثر كارآيي و اثربخشي را داشته باشند .

* يكي از اهداف اوليه در هر دوره آموزشي ، ايجاد طرز فكر صحيح نسبت به كار و سازمان است و انتظار مي رود بعد از پايان دوره ، بينش و نگرشي در كاركنان بوجود آمده باشد كه رفتار آنها را در جهت مطلوب و همكاري مؤثر با سازمان تغيير دهد و ذهن آنان طوري شكل گيرد كه از اهداف سازمان پشتيباني نمايند .

* آموزش كاركنان به حل مشكلات عملياتي كمك مي كند . شكايت و نارضايتي در محيط كار غالبا ناشي از مديريت ضعيف و بي اثر است و معمولا با آموزش دادن مسئولان در زمينه هايي مانند روابط كارگري ، روابط انساني و رهبري مي توان اينگونه مشكلات را حل كرد . همچنين مسائلي از قبيل ضعيف بودن روحيه كاركنان ، حيف و ميل منابع و ضايعات بيش از اندازه و روشهاي عملياتي غلط يا بي اثر را نيز مي توان با آموزش رفع نمود .

* آموزش كاركنان فعلي روش مؤثري براي تأمين نيروي انساني موردنياز سازمان است . چنانچه سازمان نتواند نيروي انساني موردنياز خود را از بازار كار تأمين نمايد تنها راه چاره آموزش ، ترتيب يا حتي بازآموزي كاركنان موجود در درون سازمان است .

* آموزش براي خود كاركنان نيز مفيد است زيرا هرچند كارمند سطح دانش فني و مهارتهاي شغلي خود را بالاتر ببرد . به همان اندازه به ارزش وي در بازار كار و در نتيجه به توانايي او در كسب درآمد بيشتر ، افزوده خواهد شد . همچنين ، داشتن مهارتهاي ويژه و سودمند موجب مي شود تا مسئولان سازمان ، ارزش و اعتبار بيشتري براي كاركنان خود قائل شوند و در نتيجه امنيت شغلي بيشتر مي گردد . طبيعي است كه كسب تواناييها و مهارتهاي بيشتر به قابليت ارتقاي كاركنان براي تصدي پستها و مشاغل عالي تر و مهمتر نيز خواهد افزود .

يادگيري

باوجود اينكه ممكن است برخي از رفتارهاي انسان ، واكنشي ناشي از محيط و يا رفتارهاي ديگران باشد ولي به نظر مي رسد كه بيشتر رفتارهاي انسان براساس آموخته هاي اوست .

اگر يادگيري را پايه و اساس آموزش بدانيم نخست بايد مشخص كنيم كه انسان چگونه مي آموزد تا بتوانيم برنامه هاي آموزشي را طوري طراحي نماييم كه يادگيري را براي او مؤثرتر و آسانتر سازد .

يادگيري را به طرق مختلفي تعريف نموده اند . به زعم يكي از نويسندگان يادگيري عبارت از يك تغيير دائمي در رفتار و يا در الگوي رفتاري است كه از تجربه ممتد ناشي مي شود . بنابراين يادگيري را نمي توان يك حالت روحي – رواني و يا جسماني موقت دانست كه ممكن است از روي نياز ، بيماري ، مصرف الكل و يا ساير مواد مخدر ايجاد گرديده است .

ذكر اين نكته در اين مرحله ضروري است كه كارشناسان و مسئولين آموزشي بايد با ويژگي ها ، تئوري ها ، نظريه ها و اصول يادگيري آشنايي نسبي داشته باشند تا بتوانند برنامه هاي آموزشي را به طريقه اي صحيح طراحي و اجرا نمايند .

1- تئوري ها و نظريه هاي يادگيري

تئوريها و نظريه هاي بسياري در ارتباط با چگونگي و نحوه يادگيري ارائه گرديده است كه مهمترين آنها «نظريه محرك و پاسخ» و «مكتب گشتالت» است . البته دونظريه ديگر هم تحت عناوين «تئوري يادگيري اجتماعي» و «آسان سازي» ارائه گرديده است .

2- اصول يادگيري

هرچند كه بطوركلي تئوريهاي مذكور نمي توانند مراحل يادگيري را به سادگي بيان نمايند ، ولي از مطالعه اين تئوريها اصولي را مي توان مستفاد كرد كه عمل به آن مي تواند راهنماي خوب براي كارشناسان امور آموزشي باشد .

اين اصول عبارتند از :

1) راهنمايي

2) استانداردهاي عملكرد و آگاهي از نتايج آن

3) پاداش و پيگيري

4) انگيزش

5) انتقال

راهنمايي :

كاركناني كه در دوره هاي آموزشي شركت مي نمايند از همان ابتداي شروع دوره ، نياز به راهنمايي و توجيه دارند . اين راهنماييها خود نياز به يادگيري از راه آموزش و خطا را تقليل مي دهد و كارآموزان را از سردرگمي نجات مي دهد . برخي از صاحبنظران براين عقيده اند كه انسانها به منظور يادگيري از طريق تجارب مفيد ، سازنده و مؤفقيت آميز نياز به راهنماييهاي دقيق و تشويق كننده دارند .

انواع يادگيري

* يادگيري وظيفه (وظيفه آموزي) : اين نوع يادگيري با نحوه انجام و بهبود عملكرد وظايفي خاص سروكار دارد (يادگيري = آموزش)

* يادگيري منظم : اين نوع يادگيري با درك سيستمها و فرآيندهاي اساسي سازمان، نحوه شكل گيري و اجراي آنها و اينكه چگونه مي توانند بهبود يابند ، سروكار دارد.

* يادگيري فرهنگي : تمركز اين نوع يادگيري بر ارزشها ، عقايد و نگرش هايي است كه اساس بهره وري كار را تشكيل مي دهند .

* يادگيري رهبري : تأكيد اين نوع يادگيري بر نحوه ي رهبري و هدايت افراد ، گروه ها و واحدهاي بزرگتر سازمان مي باشد . (آموزشهاي سرپرستي)

*يادگيري گروهي : اين نوع يادگيري با چگونگي فعاليت مؤثر در يك گروه به نحوي كه سرعت در يادگيري موجب رشد و بلوغ گروه شود ، سروكار دارد .‌(آموزش مديران ، مثلا شيوه مذاكره)

* يادگيري راهبردي : اين نوع يادگيري بر راهبرد اساسي كسب و كار سازمان، نحوه ي ايجاد و اجراي اين راهبرد و چگونگي بهبود آن تمركز دارد .

* يادگيري كارآفريني : اين نوع يادگيري به نكات اساسي كارآفريني و نحوه اداره گروهها بعنوان فعاليتهاي كوچك مي پردازد . (بالابردن ظرفيت براي انجام كار نو براي آموزش خيلي مهم است .)

* يادگيري تأملي : اين نوع يادگيري با پرسش و تحليل فرضيات ، مدلها و الگوهاي سازماني سروكار دارد . (سمينارها بايد افراد را به تأمل و تعمق وادارد .)

* يادگيري تحول : اين نوع يادگيري بر نحوه ايجاد تحول عمده سازماني متمركز است .

کارکرد سیستم آموزشی

كاركرد سيستم آموزشي در ابتداي دستيابي به اهداف آموزش به شرح زير است :

الف:‌تعيين نيازهاي آموزشي (نيازسنجي آموزشي)

ب: برنامه ريزي آموزشي

ج: اجراي برنامه آموزشي

د: ارزشيابي دوره هاي آموزشي و سنجش اثربخشي آموزش

سيستم آموزش كاركنان سازمان بايد براساس چرخه آموزش (شكل1) طراحي شود كه مورد تأكيد استانداردهاي بين المللي بوژه ISO10015 و استاندارد IWA2-2004 مي باشد .

شكل1- چرخه آموزشي مورد تأكيد IWA2,ISO10015

الف: رويه تعيين نيازهاي آموزشي (نيازسنجي آموزشي)

اولين قدم براي تعيين نيازهاي آموزشي شناسايي شاغل موجود و مصوب هر سازمان مي باشد كه براساس فرم شماره 1 از مديريت منابع انساني سازمان استعلام و تكميل مي گردد تا براساس اين فرم نيازهاي آموزشي تعيين شود .

بديهي است تعيين نيازهاي آموزشي به بررسي و تجربه و تحليل و در مواردي به تحقيقات عميق و مفصل در جهت شناخت شغل و مشاغل نياز داشته و اين امر مستلزم انجام تحقيقاتي است كه دقيقا معلوم كند چه كساني به چه آموزشهايي ، با چه محتوايي و به چه ميزاني و در چه زماني نياز دارند . بعبارت ديگر ، ميزان دقيق فاصله شاغل از استاندارد شغل (سطح موجود و سطح مطلوب از بعد معلومات و توانايي) تعيين گرديده و سپس با كمك هيأت علمي ، كارشناسان و كميته هاي تخصصي مجرب نسبت به برنامه ريزي و جبران اين فاصله از طريق آموزش اقدام مي گردد . در چنين شرايطي توانمندي و دانش شاغل با شرح وظايف وي هماهنگي خواهد داشت .

(نيازهاي آموزشي)

شكل2- مفهوم تعيين استاندارد مهارت

ب: رويه برنامه ريزي آموزشي

هدف از برنامه ريزي آموزشي تدوين برنامه جامع آموزش كاركنان سازمان مي باشد كه با استفاده از اقلام زير تهيه و به بخش هاي مختلف معرفي مي شود :

1- ليست دوره هاي الزامي كه از طرف واحد آموزش در سطوح مختلف واحدهاي سازمان تهيه شده است . (آموزش اقتضايي)

2- ليست دوره هايي كه در راستاي اهداف و استراتژي هاي سازمان آماده شده است . (دوره هاي رشد)

3- فرمهاي تكميل شده نيازسنجي آموزشي سالانه .

چنانچه لازم باشد دوره ها به دفعات تكرار شود ، تعداد مشخص مي شود . همچنين اگر بنا باشد تا دوره هايي در خارج از كشور برگزار گردد ، در ليست جداگانه با ذكر عنوان ، محل و تعداد دفعات آورده مي شود .

ضريب دقت برنامه ريزي آموزشي بستگي به درصد اجرا دارد و به نسبت اجرايي نمودن برنامه ها مي توان ارزش آن را تعيين نمود و در طول سال همواره مي بايست درصد اجرا نسبت به برنامه را كنترل و با اتخاذ تمهيدات و تصميمات لازم ضمانت هرچه بيشتر اجرائي نمودن برنامه را فراهم آورد . برنامه آموزشي جامع سازمان بايد در طول سال آماده اجرا باشد .

ج:‌اجراي برنامه ي آموزشي

به منظور اجراي دوره هاي آموزشي فعاليتهاي زير بايد انجام پذيرد :

1- تأمين بودجه آموزشي

2- ارزيابي مراكز آموزشي و عقد قرارداد با مؤسسات آموزشي يا اساتيد (آموزش گران)

3- تدوين برناهم ي اجرايي آموزشي ، زمان بندي اجراي دوره ها در دوره هاي سه ماهه ، شش ماهه و يكساله

4- آماده سازي فضاي آموزشي متناسب با دوره هاي آموزشي

5- انتخاب و حضور كاركنان در دوره ها

6- نظارت بر حسن اجراي دوره ها

7- استخراج و ثبت نتايج دوره ها

8- تدوين گواهي نامه آموزشي شركت كنندگان (فراگيران)

9- ارسال اطلاعات نتايج پايان دوره آموزشي جهت مسئولين ذيربط و ذينفع

10- تشكيل پرونده هاي آموزشي دوره هاي آموزشي

د: ارزشيابي دوره هاي آموزشي

تعريف: ‌ارزيابي آموزشي شامل فرآيند ارزيابي قبل، حين و پايان دوره و تدوين گزارش نهايي جهت اخذ تصميم يا قضاوت كمي و كيفي در خصوص دوره هاي آموزشي مي باشد .

مراحل ارزيابي

1- ارزيابي قبل از دوره

قبل از شروع دوره ، ارزيابي و توجيه استاد و شركت كنندگان الزامي است . بدين صورت كه شركت كنندگان قبل از شروع دوره بايد از هدف ،‌ محتوا ، روش و ... آگاه باشند و اساتيد نيز قبل از شروع دوره بايد توسط كارشناس آموزش در همان عناصر هدف ، محتوا ، روش تدريس ، ارزيابي و ... توجيه گردند .

2- ارزيابي در حين و پايان دوره

ارزيابي در حين دوره شامل ارزيابي محتوا ، مدرس و نحوه سازمان دهي دوره مي باشد كه هر كدام از عناصر شامل شاخص هايي مي باشد كه در ذيل هريك از آنها آمده است . اين ارزيابي در حين انجام دوره يكبار و چنانچه نمره ارزيابي پايان دوره بالاتر از ارزيابي اوليه باشد نشان دهنده پيشرفت آموزشي مي باشد.

3- گزارش دوره

پس از اتمام دوره ارزيابي آنها گزارش انجام دوره ها براي ثبت در عملكرد آموزش و اعلام به واحد مربوطه تهيه و تدوين و نگهداري مي شود .

اعلام به واحد مربوطه تهيه و تدوينو نگهداري مي شود .

شروع

توجيه شركت كنندگان ارزيابي حين دوره توجيه اساتيد

استاد محتوا ارزيابي پايان دوره سازماندهي

استاد محتوا تدوين گزارش نهايي سازماندهي

سنجش اثربخشي آموزش

اقدام اصلاح

طبقه بندي دوره هاي آموزشي

1- دوره هاي نگرشي : دوره هايي مانند روش مثبت انديشي ، كه دوره هاي روانشناسي ، دوره هاي آموزشي تفكر ، عاطفه و ... را شامل مي شود .

2- دوره هاي مهارتي :‌كليه دوره هاي عملي كه معمولا به صورت كارگاهي و مرتبط با شغل فرد برگزار مي شود .

3- دوره هاي دانشي : كليه دوره هاي مدلسازي ، تحليل سيستمي ، مديريتي و بازرگاني و مالي كه باعث ارتقاي سطح دانش فرد مي شود .

روش ها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني

روش ها و فنون گوناگوني براي آموزش و توسعه منابع انساني معرفي گرديده است . بعنوان مثال براي آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم براي مشاغل كاربردي، روش هايي تحت عنوان «آموزشهاي كاربردي» و براي ساير مشاغل از جمله مديريت و سرپرستي روشهاي ديگري به منظور ايجاد «مهارتهاي تصميم گيري»، «مهارتهاي فردي»، «دانش سازماني» و «معلومات عمومي» توصيه نموده اند .

1- آموزش حين كار:

از آنجايي كه بسياري از متصديان مشاغل كاربردي در سازمانهاي توليدي و صنعتي مي توانند در مدت كمي در محيط واقعي كار آموزش ديده و مهارتهاي لازم را براي انجام مؤفقيت آميز شغل خود بدست آورند ، استفاده از اين روش در سازمانهاي مذكور بسيار متداول است . اين روش بعلت اينكه كارآموزان در محيط واقعي كار و با استفاده از ابزار آلات واقعي تحت آموزش قرار مي گيرند باعث ايجاد انگيزه هاي يادگيري مي شود .

2- آموزش جواري:

مراكز آموزشي كه در جوار سازمانهاي توليدي و صنعتي به منظور آموزش كاركنان ايجاد مي گردد ، مدارس جواري و يا آموزش جواري ناميده مي شود . تشكيل اين مراكز در جوار سازمانها اغلب به لحاظ كثرت تعداد كارآموزان است كه نمي توان آنان را در محيط واقعي كار آموزش داد .

مزاياي استفاده از مراكز آموزش جواري عبارتند از استفاده بيشتر از مربيان و متخصصين آموزشي و برنامه ريزي دقيقتر براي آموزش كاركنان ، از معايب استفاده از اين روش مي توان واقعي نبودن محيط آموزش در مقايسه با محيط واقعي كار و نياز به هزينه هاي آموزشي بيشتر را نام برد .

3- آموزش استاد شاگردي (كارورزي):

سومين روش آموزش كاربردي ، استاد شاگردي است كه براي آموزش سطوح بالاتر در نظرگرفته شده است . آموزش استاد شاگردي بيشتر به طرف «تعليم و تربيت»‌گرايش دارد تا به آموزش حين كار و يا جواري كه هدفش ايجاد مهارت در انجام كاري در كارآموزان است . آموزش استاد شاگردي بيشتر تلفيق «آموزش حين كار و شركت در كلاسهاي درسي در موضوعات خاص» است . طول مدت زمان اين برنامه بين 2تا4سال است كه كارآموزان زمان مشخصي را در كلاسهاي درسي و آموزشي حين كارگذرانيده و مدارك مربوط را دريافت مي نمايند كه اغلب ارزش معادل دارد .

4- دوره هاي اختصاصي :

دوره هاي اختصاصي ممكن است براي پاره اي از كاركنان به صورت انفرادي در رابطه با انجام وظايف و مسئوليتهاي شغلي ضروري باشد . بعنوان مثال ، رياضيات ، آمار ، نقشه خواني و غيره كه معمولا موردنياز تعدادي معدودي از كاركنان است به همين لحاظ امروز دوره هاي اختصاصي را اغلب با استفاده از نوارهاي آموزشي سمعي و بصري برگزار مي نمايند . از مزاياي استفاده از اين روش اين است كه كارآموزان مي توانند اوقات آموزشي را خود برنامه ريزي نمايند . دقيقا مطالبي را كه نمي دانند بياموزند و براي كساني كه ديرتر مي آموزند ، امكان استفاده مكرر از نوارهاي مذكور وجود دارد .

5-آموزش ضمن خدمت :‌

هدف اينگونه آموزشها كه در محل سازمان برنامه ريزي مي شود ، افزايش سطح كلي معلومات و تكميل اطلاعات كارمند است . اين آموزش ها مي تواند بطورگروهي و انفرادي صورت پذيرد . دوره هاي آموزشي ضمن خدمت مديران يكي از سريعترين و مفيدترين اقدامات آموزشي است كه عهده دار ارتقاي سطح علمي ، كاربردي و كيفي مديران مي باشد . (رويداد)

نكات مهم در طراحي دوره هاي آموزشي

در هنگام طراحي برنامه هاي آموزشي ضمن خدمت بايد به نكاتي چند توجه داشت كه مهمترين آنها به اين شرح است :

* كساني كه مسئوليت آموزش بعهده آنها واگذار مي شود بايد به دقت انتخاب شوند و خود آموزشهاي لازم را ديده باشند . متأسفانه آنچه در عمل مشاهده مي شود خلاف اين است و اغلب از يكي از كاركنان قديمي خواسته مي شود كه آموزش ديگران را برعهده بگيرد و به همين حد نيز اكتفا مي گردد .

* كاركناني كه مسئول آموزش ديگران مي شوند بايد اطمينان داشته باشند كساني كه آموزش مي بينند جانشين يا رقيب خود آنها نمي شوند يا موقعيتشان را در سازمان به خطر نمي اندازند . همچنين بايد آنها را متقاعد كرد كه تقبل اين بار اضافي ، نه تنها بي پاداش نمي ماند ، بلكه راه را براي پيشرفت و ترقي بعدي ايشان در سازمان هموارتر مي كند .

* از لحاظ شخصيتي نبايد ميان معلم و كارآموز چنان تفاوتي وجود داشته باشد كه ايجاد يك رابطه درست و منطقي را دشوار سازد . در هر حال ، فراموش نبايد كرد كه معيار اصلي براي انتخاب معلم ، توانايي و علاقه او به ياددادن است .

* هر معلمي داراي نقاط ضعف و قوتي مي باشد . از اينرو گاهي لازم استكه به جاي يك معلم ، ازچند معلم براي آموزش استفاده شود .

اجراي دوره هاي آموزش ضمن خدمت

تحقيق نشان مي دهد كه بهترين نتايج هنگامي به دست آمده است كه برنامه هاي آموزشي ضمن خدت طي مراحل چهارگانه زير به اجرا درآمده اند :

مرحله اول: ‌آماده سازي كارآموز

در مرحله اول بايد از تشويش و اضطرابي كه ممكن است كارآموز دچارش باشد ، كاست و او را آرام نمود و برايش توضيح داد كه چرا براي گذراندن دوره آموزشي انتخاب شده است. بايد او را تشويق كرد كه اگر مسأله يا موضوعي براي او روشن نيست ، سؤال بكند و با سؤالاتي كه خود از او مي كنيم ، دريابيم چه چيزهايي را درباره كار مي داند و چه چيزهايي را نمي داند . همچنين لازم است ماهيت و اهميت كاري كه انجام مي دهد و ارتباط آنرا با ساير مشاغل براي او روشن كرد و در حدامكان سعي نمود كه آموزش ، روال عادي كار را بهم نريزد . بايد كارآموز را علاقمند و مشتاق به آموختن نمود و در او ايجاد انگيزه كرد .

مرحله دوم: ‌نشان دادن نحوه انجام كار به كارآموز

نخست ، نحوه انجام كار با سرعت عادي براي كارآموز نشان داده مي شود . سپس بار ديگر به آهستگي براي او تكرار مي شود و در صورت نياز توضيحات لازم داده مي شود . در هر مرحله از عمليات ، قسمتهاي دشوار كار يا جايي كه احتمال اشتباه وجود دارد ، بدقت براي كارآموز تشريح مي شود . اين عمل چندين بار تكرار مي گردد و در هر كجا كه لازم باشد، توجه كارآموز به نكات اصلي و مهم جلب مي گردد . با توضيح خواستن و طرح سؤالاتي از كارآموز مي توان مطمئن شد كه مطالب را درست فهميده است .

مرحله سوم: ‌انجام آزمايشي كار به وسيله كارآموز

از كارآموز خواسته مي شود كه كار را چندين بار به طور آهسته انجام دهد و ضمن آن توضيحات لازم را بدهد . اشتباهات كارآموز به او تذكر داده مي شود و اگر لازم باشد ، بعضي از مراحل پيچيده كار دوباره براي او انجام داده مي شود . معلم يكبار ديگر ، كار را با سرعت عادي انجام مي دهد و سپس از كارآموز مي خواهد كه او كار را با سرعت عادي انجام دهد . اين مرحله چندين بار تكرار مي گردد تا كارآموز بتدريج ، مهارت و سرعت لازم را بدست آورد . به محض اينكه كارآموز توان انجام كار را پيدا نمود به او اجازه داده مي شود كه كار را آغاز نمايد ؛ ولي به حال خود رها نمي گردد و كماكان مراقبت از دور ادامه مي يابد .

مرحله چهارم :‌پيگيري

بايد كسي را به كارآموز معرفي كرد كه در صورت نياز بتواند از او كمك بگيرد . بايد بتدريج از نظارت بر كار او كاست و فقط هرچند مدت يكبار كار او را نسبت به استانداردهاي كيفي و كمي سنجيد . اگر مشاهده مي شود كه كارآموز ، كار اشتباهي را تكرار مي كند ، بايد فوري و قبل از اينكه اين عمل به صورت عادي درآيد ، به او تذكر داد ، و چنانچه كار خود را خوب انجام دهد بايد مرتب از او تقدير و ستايش كرد تا زماني كه كارش به حد استانداردهاي كمي و كيفي قابل قبول برسد .

6- سخنراني:

انجام سخنراني براي كارآموزان جديد فوائد متعددي دارد بعنوان مثال چنانچه فروشندگان نخواهند نمونه هاي بخصوصي از يك فرآورده جديد را بياموزند اين راهي صريح و ساده است كه اطلاعات را به گروههاي زيادي از كارآموزان منتقل نمايند . گرچه ممكن است كتابها و مجلات بكارگرفته شوند ولي چون هزينه چاپ بالايي دارند و مانند سخنراني امكان سؤال و جواب را نمي دهند بهتر از سخنراني نخواهند بود . بنابراين شما مي توانيد بعنوان قسمتي از برنامه آموزشي داخلي خود ، سخنراني را همراه با تدارك تمرين محلي كه براي يادگيري عصر جديد لازمند ، مثل آموزش در محل كار به كار گيريد .

چگونگي انتظام سخنراني

عده زيادي از سخنرانان در زمان تدارك سخنراني ، تكنيكي را كه «پرپ» ناميده مي شود بكار مي برند . پرپ شكل اختصاري كلمات «موضوع ،‌دليل ،‌توضيح ، نكته» است براي مثال در نظر بگيريد كه سعي مي كنيد به فروشندگان شركت الوار توضيح دهيد كه چرا شركت تخته ساز چندين نوع تخته مي سازد ؟ خطوط كلي شما ممكن است به شكل زير باشد:

موضوع: شركتهاي تخته ساز انواع مختلفي از تخته را براي مصارف گوناگون مثل درون و برون ساختمان و قايق سازي درست مي كنند .

دليل: شركتهاي تخته ساز به اين دليل اين كار را مي كنند كه هر نوع كاربردي فرآيند ساخت منحصربفرد و يا هزينه هاي متفاوتي را طلب مي كنند و با فايده و به صرفه نخواهد بود كه يك نوع تخته را براي همه كاربردها به فروش برسانند .

توضيح: اينجا ممكن است كه شما بعضي از توضيحات را در مورد نيازهاي خاص بدهيد و مشخص سازيد كه چه طرحهايي براي توليد هريك از اين نوع تخته ها بكار مي رود.

نكات مهم راهنمايي جهت ارائه سخنراني به شرح زير است:

1- علائمي به شنوندگان بدهيد تا بتوانند ايده شما را دنبال نمايند.

2- شروع غيراصولي نداشته باشيد.

3- جمع بندي را كوتاه كنيد.

4- نسبت به شنوندگانتان گوش به زنگ باشيد.

5- از طريق نگاه كردن به شنوندگان با آنها تماس برقرار كنيد.

6- مطمئن باشيد كه همه در اتاق مي توانند حرفهاي شما را بشنوند.

7- دستهاي خود را كنترل كنيد.

8- از گذاشتن دستها روي صورت اجتناب كنيد.

9- از روي يادداشت صحبت كنيد.

10- عادات ناپسند را حذف كنيد.

11- تمرين كنيد.

7- فنون سمعي و بصري:

ارائه اطلاعات به كارآموزان از طريق روشهاي سمعي و بصري مانند فيلم ، تلويزيون مداربسته ، نوارهاي كاست و نوارهاي ويدئويي مي تواند خيلي مؤثر باشد و امروزه اين روش كاربرد وسيعي پيدا كرده است . روشهاي سمعي و بصري خيلي گرانتر از روش سخنراني مرسوم بوده ولي فوايد منحصر بفردي را ارائه مي دهند بنابراين مي توانيد آن را در شرايط زير درنظر بگيريد:

اول : زماني كه لازم باشد عمل خاصي براساس مدت زمان لازم براي انجام مراحل آن نشان داده شود.

دوم : زماني كه لازم باشد كارآموزان را در معرض وقايعي قرار داد كه در سخنراني چنين كاري امكان پذير نيست.

سوم‌ : براي زماني كه هزينه جابجايي افراد به منظور آموزش زياد باشد اين روش مي تواند مورد استفاده قرار بگيرد.

8- آموزش از راه دور:

تعداد زيادي از شركتها ، امروزه آموزش از راه دور را بكار مي برند . از طريق آموزش از راه دور يك مربي در قسمت مركزي مي تواند گروه زيادي از كاركنان را در محلهاي مختلف از طريق شبكه تلويزيوني آموزش دهد.

9- يادگيري با كمك كامپيوتر:

امروزه شركتهاي زيادي هستند كه براي سهولت امر آموزش از كامپيوتر استفاده مي كنند . يادگيري با كامپيوتر داراي فوايد زيادي است . اين روش بصورت مرحله اي عمل مي نمايد و كارآموز به صورت آني ، بازخورداده هاي خود را دريافت مي نمايد . همچنين كامپيوتر حساب آزمايشهاي گرفته شده را نگهداري مي كند در نتيجه مديريت مي تواند پيشرفتها و نيازهاي آن را بشناسد . در اين نوع آموزش مي توان برنامه هاي آموزش به سهولت تغيير يابد مخصوصا دستگاه هايي كه از نظر تكنولوژي تنوع در تغيين سريع دارند . به همين دليل در چنين آموزشي ، انعطاف پذيري زيادي وجود دارد .

برخي شاخص هاي اثربخشي آموزش

1- افزايش سود

2- بهبود توليد

3- بهبود كيفيت

4- كاهش دوباره كاري

5- كاهش ضايعات

6- كاهش خرابي دستگاه ها

7- كاهش هزينه هاي نگهداري

8- افزايش درصد زمان فعاليت

9- كاهش هزينه هاي عمليات

10- كاهش مشكلات عملكرد پرسنلي

11- افزايش فروش

12- افزايش سهم بازار

13- كاهش زمان فرآيند

14- كاهش الزام و اجبار كاري

15- كاهش نارضايتي مشتري

16- كاهش نرخ برگشت كالا و خدمت

17- كاهش تغييرات پرسنلي

18- كاهش غيبت كاركنان

19- كاهش مشكلات انضباطي

20- بهبود عملكرد در پس آزمونهاي زماني كه با نتايج پيش آزمون مقايسه مي گردد .

21- افزايش امكانات و تسهيلات پاكيزگي (بهداشتي)

22- بهبود و رضايت مشتري

ارزيابي اثربخشي آموزش براساس مدل Kirkpatrick

دو نوع بازنگري يا ارزيابي آموزشي وجود دارد : داخلي (Internal) و بيروني (External) .

ارزيابي داخلي مربوط به خود دوره آموزشي است و در حين تجربه و تحليل و طراحي و توسعه و اجراي برنامه آموزشي انجام مي گيرد . در ارزيابي بيروني معين مي شود كه آيا شركت كنندگان به اهداف آموزش موردنظر رسيده اند يا خير ؟ يكي از روشهاي متداول كه براي ارزيابي بيروني و اندازه گيري اثربخشي برنامه هاي آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد مدلي است كه توسط Donalk Kirkpatrick ارائه شده است . در اين مدل 4 سطح براي اندازه گيري اثربخشي دوره آموزشي در نظرگرفته شده است كه عبارتند از :

1- (Do they like it?) Reaction اندازه گيري احساسي كه شركت كنندگان نسبت به دوره دارند .

2- (Do they get it?) Learning ميزان دانش و حقايقي را كه از اين دوره آموخته اند .

3- (Can they do it?) Behavior اندازه گيري ميزان توسعه مهارت استفاده از دانش و اطلاعات در محيط كار پس از اتمام دوره

4- (Do they use it , Does it make a difference Result) اندازه گيري نتيجه اي كه برنامه آموزشي برروي عملكرد آن سازمان داشته است .

سطح اول ارزيابي ، بيشتر از همه مورد استفاده قرار مي گيرد . شايد به اين علت است كه آسانترين نوع ارزيابي است . اين مرحله ارزيابي كه معمولا در پايان آموزش انجام مي شود مشخص مي كند كه تا چه حد شركت كنندگان اين آموزش را دوست داشته اند .

در سطح دوم ارزيابي ، معين مي شود كه شركت كنندگان در پايان دوره چه دانش و اصول و تكنيك هايي را آموخته اند . البته براي اينكه مشخص شود كه اين دانش و مهارت ناشي از شركت در دوره آموزشي بوده است بايستي ميزان دانش و مهارت شركت كنندگان در بدو ورود به دوره يا معلوم باشد و يا اندازه گيري شود .

در سطح سوم ارزيابي ، سنجيده مي شود كه آيا آموزشها به هدف تغيير رفتار و عملكرد در محيط كاري منجر شده اند .

سطح چهارم به مراتب مشكل تر از سطح سوم است ، چرا كه به اطلاعات قابل اندازه گيري مانند كاهش هزينه ، افزايش كيفيت و كميت توليد و ... نياز دارد .

مراحل اندازه گيري اثربخشي آموزش كرك پاتريك

ميزان اثربخشي برنامه هاي آموزشي به وسيله چهارعامل :‌عكس العمل ، يادگيري ، رفتار و نتايج آموزش ارزشيابي مي شود .

1- عكس العمل :‌نخستين گام در فرآيند ارزشيابي ، اندازه گيري عكس العمل است . يعني اينكه كارآموزان تاچه حدي به برنامه تمايل دارند . اين امر منوط به آن است كه ابتدا پرسشنامه اي براي فراگيران بدون ذكر نام ، فهرست بندي و تجزيه وتحليل شود . در ضمن ، فراگيران بايد در نوشتن نظرات و پيشنهادهاي خود اختيار عمل داشته باشند .

2- يادگيري : يادگيري به اصول ، حقايق و تكنيكهايي كه بوسيله فراگيران فراگرفته مي شود ، اطلاق مي گردد . ميزان دانش و اشراف بر اصول و حقايق توسط آزمونهاي كتبي ، شبيه آنچه كه در دانشگاه ها كاربرد دارد ، اندازه گيري مي شود . اگرچه سؤالات چندگزينه اي براي تشخيص و ارزشيابي يادگيري قابل قبولند ، ولي آنها تنها توانايي فراگيران در بازشناسي اطلاعات صحيح و يا نادرست را نشان مي دهد كه بيشتر از حافظه براي پاسخگويي به آنها استفاده مي شود .

3- رفتار : به تجربه شخص بهترين راه شناسايي رفتار است . «كرك پاتريك» مي گويد : من در طول هفته زيردست يك كارفرما به نام «هرمن» از شركت «مبل واكي» كار مي كردم . وقتي كه مدير جلسه سؤالي در مورد درك اصول انساني و تكنيك هاي آن مطرح كرد ، «هرمن» اولين كسي بود كه دستش را براي پاسخگويي بلند كرد . من خيلي متأثر شدم و به خود گفتم : «اگر من در صنعت بودم ، ميل داشتم براي شخصي مثل هرمن كار كنم» اتفاقا با پسر عمويم «جيم» صحبت كردم و از او درباره ي «هرمن» سؤالي را مطرح كردم . «جيم» به من گفت كه ممكن است «هرمن» تمام اصول و تكنيكهاي روابط انساني را بداند ، اما در واقع نمي تواند همه آنرا در شغل خود بكار گيرد . من (كرك پاتريك) در اين زمان دريافتم كه بين دانستن اصول تكنيكهاي روابط انساني و كاربرد آن در عمل تفاوت بسيار وجود دارد . براي ارزيابي رفتار در مشاغل بايد بعد از آموزش و با ايجاد فرصتهاي مناسب و كافي براي عملكرد افراد ، اين ارزيابي انجام شود.

4- نتايج : در آخرين مرحله يك سؤال مهم مطرح مي شود ، و آن اينكه آيا نتايج محسوس و ملموس از برنامه آموزشي در مورد عواملي از قبيل كاهش هزينه ، بهبود كيفيت ، مقدارتوليد و كاستن كم كاري چه بوده است ؟ براي مثال نتايج مربوط به ارزشيابي يك برنامه آموزشي براي مديران شركت جنرال الكتريك در فرمول زير محاسبه و پيش بيني مي شود :

عملكرد = بهره وري در سطح استاندارد / بهره وري واقعي

بهره وري واقعي در سطح توليد يك گروه كاركنان طي يك دوره ويژه توليد حاصل مي شود (معمولا بعد از شش ماه) ، و بهره وري در سطح استاندارد ، به سطح توليدي كه مديريت سازمان در زمان خاصي با بررسي فعاليت كاركنان ، جهت تحقق آن انتظار داشته ،‌اطلاق مي شود .

در موارد بسياري ، اندازه گيري هزينه آموزش غيرممكن است و تحت تأثير عوامل مختلف قرار دارد و نتيجتا بدست آوردن آن كاربرد چنداني ندارد .

باتوجه به اين واقعيت ، تحليلگر آموزشي بايد به ارزشيابي عكس العمل يادگيري و رفتار متوسل شود . به هر حال ، اندازه گيري ها داراي كاربرد و قابل استفاده هستند و لازم است عملا و بطورجدي مورد توجه قرار گيرند .

آموزش سيستمي

در روشهاي آموزشي اي كه تاكنون مورد بحث قرار گرفته اند ، هدف اين بوده است كه با افزودن به دانش شغلي فرد يا با آموزش مهارتها و تخصصهاي بخصوصي ، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب – يعني در جهت نيل به اهداف سازماني – تغيير كند . راه ديگر اين است كه به جاي تكيه بر آموزش انفرادي كاركنان ، آن دسته از روابط و مراودات اجتماعي را كه به نظر مي رسند مانع نيل به اهداف سازماني باشند ، مطالعه كرد و كوشيد كه آنها را تغيير داد يا از بين برد . بدين ترتيب انتظار مي رود كه سيستم كار و فعاليت در سازمان ، كارآمدتر گردد و در انطباق با تغيير و تحولات محيطي توانايي بيشتري پيدا نمايد . بنابراين ، به جاي تغيير فرد ، سيستم تغيير داده مي شود – منظور از سيستم در اينجا ، كل سازمان يا بخشي از آن است . همچنين برخلاف آموزش انفرادي كه معمولا هدف از آن ، آموزش مهارتهاي فني و افزايش دانش شغلي مي باشد ، در «آموزش سيستمي» ، تأكيد بر آموزش مهارتهاي «ميان فردي» ،‌يعني توانايي ايجاد رابطه سالم و سازنده با ديگران است . خويشتن شناسي – يعني آگاهي از انگيزه ها و خواسته هاي دروني – اولين شرط براي ايجاد رابطه سالم با ديگران است و اين شناخت معمولا در طول زندگي و با رشد شخصيت به دست مي آيد . از اينرو خودآموزي ، اساس آموزش را در اينجا تشكيل مي دهد ؛ زيرا فرض براين است كه انسان مي تواند اعمال و تجربيات خود را تجزيه و تحليل كند و رفتارش را عملا تغيير دهد .

اين تحول و دگرگوني با دخالت مشاوره برون سازماني كه عامل تغيير ناميده شده است ، آسان و ممكن مي گردد . با كمك و راهنمايي مشاور ، اعضاي سيستم ، مسائل و مشكلات خويش را تشخيص مي دهند و درباره تغييراتي كه بايد رد سازمان يا واحد سازماني خود بوجود آورند ، تصميمات مقتضي اتخاذ مي نمايند . اگرچه مشاور به اعضاي سازمان در امر خودآموزي كمك مي كند ، وظيفه اوليه او تغيير ارتباطات انساني و روابط كاري در سازمان است . بعبارت ديگر نقش اصلي مشاور ، يافتن روشي براي همكاري افراد در انجام وظايف خويش بنحوي است كه بيشترين كارآيي و اثربخشي را داشته باشد .

روش هاي تغيير سيستم كار

درباره چگونگي تغيير سيستم كار در سازمان ، نظريه هاي مختلفي وجود دارد كه در اينجا به تشريح مهمترين آنها پرداخته مي شود .

* نظريه مداخله

در چهارچوب اين نظريه ، آرجريس توضيح مي دهد كه چگونه مي توان با مداخله يا قرار گرفتن در ميان اعضاي سيستم ، به آنها كمك كرد تا مسائل خود را بهتر حل نمايند . بنابر نظر آرجريس، فردي كه بعنوان عامل تغيير يا مشاور وارد سازمان مي شود بايد بداند كه او ، خود عضو سيستمي كه در آن دخالت مي كند نيست و سيستم ، وجودي مستقل از او دارد . از اينرو ، نقش مشاور اين نيست كه مسئوليت تغيير و تحول در سيستم را بعهده بگيرد ، بلكه وظيفه او كمك به تشخيص مسائل ، تجزيه و تحليل درست و يافتن بهترين راه حل براي آنها ، ايجاد جوي مناسب و فراهم آوردن زمينه هاي لازم براي عملي نمودن اين تصميمات (راه حلها) است . اين همكاري بايد به گونه اي باشد كه بتدريج ، به اثربخشي سيستم افزوده شود و نياز به مشاور كمتر گردد . نكاتي كه به نظر آرجريس ، مشاور بايد هنگام مداخله در سيستم رعايت كند به اين شرح است :

* اطلاعات را از چندين منبع جمع آوري كند . مشاور بايد كمك نمايد تا اطلاعات ضروري براي تشخيص اشكالات سيستم از چندين منبع مستقل و مختلف به دست آيد و نبايد تناه به يك منبع اطلاعاتي ، اكتفا كند . اطلاعاتي كه از هر منبعي بدست مي آيد معمولا از تجربيات و نظرهاي خاصي سرچشمه مي گيرد ؛ زيرا هركس از زاويه خاصي به مسائل مي نگرد . بنابراين با استفاده از چند منبع اطلاعاتي ، مي توان تصوير كامل و جامعي از كل سازمان بدست آورد .

* تغيير و تحول را به زور به سيستم تحميل نكند . مشاور نمي تواند خود را به سيستم تحميل كند و نسخه اي نوشته ، دستور اجرا دهد . به نظر آرجريس ، بهترين راه اين است كه كسي از درون سيستم (معمولا رئيس يا مسئولي) ، بخوبي تشخيص دهد چه تغيير و تحولاتي لازم است (بداند مشاور چه كمكي مي تواند بكند) ، و براين اساس ، موجبات دخالت مشاور در سيستم را طوري فراهم آورد كه بيشترين احتمال مؤفقيت را داشته باشد .ژ

* پشتيباني مسئولان را به دست آورد . مشاور بايد مسئولان سيستم (سازمان) را متعهد كند كه به تصميمات اتخاذ شده عمل نمايند و مطمئن شود كه آنها با علاقمندي ، موضوع را پيگيري مي كنند و به نتايج مطلوب مي رسانند .

* پژوهش كنشي

گفته شد كه آموزش مهارت و دانش شغلي به كاركنان مركب از مجموعه مراحلي است كه با شناخت نيازهاي آموزشي ، آغاز و با ارزيابي اثربخشي دوره هاي آموزشي خاتمه مي يابد . ولي برخلاف فرآيندي كه در آن ،‌آغاز و پاياني متصور گرديده است ، فرآيند توسعه سازمان (O.D.) ، دائمي و گردشي (سيكلي) است .

ابزار اصلي O.D. را پژوهش كنشي تشكيل مي دهد . در پژوهش كنشي ، گردشي بودن فرآيند O.D. بخوبي منعكس گرديده است . پژوهش كنشي مدلي است كه با رعايت اصول ،‌ قواعد و روش تحقيق علمي ،‌سعي در يافتن و تعريف مسأله ، جمع آوري اطلاعات و حل آن مي نمايد .

در شكل 2-8 طرح كلي پژوهش كنشي نشان داده شده است . اگرچه پژوهش كنشي فرآيندي پيوسته است ، مي توان آن را شامل هفت مرحله اصلي به شرح زير دانست .

شكل 2-8 فرآيند پژوهش كنشی

1- پي بردن به مسأله : رئيس از عملكرد واحد خود راضي نيست و احساس مي كند كه مي توان با اعمال تغييراتي ، تربيتي داد تا كار ، بهتر انجام گيرد .

2- مشورت با كارشناسان علوم رفتاري :‌ رئيس ، خود به تنهايي يا به اتفاق گروهي از مديران ارشد ، جلسه اي با حضور كارشناسان علوم رفتاري تشكيل مي دهد تا درباره مسأله بوجود آمده بحث و گفتگو كنند . اگر مذاكرات به نتيجه مطلوبي برسد، قراردادي با كارشناس (مشاور) منعقد مي گردد تا با مطالعه دقيقتر و عميقتر مسأله، به سازمان در ايجاد تغييرات موردنظر كمك نمايد.

3- جمع آوري اطلاعات بوسيله مشاور و تشخيص مقدماتي مسأله: مشاور از طريق مشاهده ، مصاحبه و توزيع پرسشنامه ميان اعضا ، اطلاعاتي را بدست مي آورد و با تجزيه و تحليل آن، مسأله را تشخيص مي دهد . براساس همين اطلاعات ، وي نيروهايي را كه به ايجاد تغيير در سيستم كمك مي كنند و آنهايي را كه در مقابل تغيير ، مقاومت خواهند كرد شناسايي مي كند .

4- بازخور: مشاور نتايج حاصل از بررسيهاي خود را به اطلاع مديران و مسئولان سازمان مي رساند . بازخور اطلاعات معمولا به دو طريق انجام مي گيرد:

الف) رئيس يا گروهي از همكاران او بار ديگر با مشاور ملاقات نموده ، به اتفاق ، يافته ها و نتايج به دست آمده از تحقيقات را بررسي مي كنند.

ب) نتايج حاصل از بررسيها در اختيار كساني كه به پرسشنامه ها پاسخ داده اند گذاشته مي شود. بدين شكل كه مشاورجوابهاي هريك از پاسخ دهندگان به پرسشنامه را خلاصه نموده ،‌بدون ذكر نام ، اطلاعات موجود در آن را به اطلاع پاسخ دهندگان مي رساند.

5- تشخيص مسأله : رئيس يا گروهي از همكاران وي با همكاري و كمك مشاور ، اطلاعات را بررسي مي كنند و عواملي را كه مانع از عملكرد بهتر و مؤثرتر واحدشان مي شود ، شناسايي مي نمايند . براساس شناختي كه از اين طريق از ماهيت و ابعاد مسائل بدست مي آيد ، مشاور و مسئولان سازمان ، هدف از تغييراتي را كه مي خواهند به وجود آورند معين مي نمايند و همچنين طرحها و برنامه هايي را كه به وسيله آن مي توان به اين اهداف نايل شد مورد بحث قرار مي دهند.

6- كنش اول (اولين مداخله در سيستم) : مشاور و مسئولان سازمان با همفكري يكديگر درباره چگونگي آغاز فرآيند تغيير به توافق مي رسند و درباره اولين حركت و عملي كه بايد در اين راستا انجام گيرد ، تصميم متقضي اتخاذ مي نمايند . اين عمل در واقع ، اولين دخالتي است كه در سيستم مي شود.

7- جمع آوري اطلاعات: بعد از اولين كنش، دوباره اقدام به جمع آوري اطلاعات مي گردد تا نتيجه دخالتي كه در سيستم شده است ارزيابي و سنجيده شود. جمع آوري اطلاعات درا ين مرحله، حالت رسمي ندارد، بلكه با مصاحبه ها، نشستها و گفتگوهاي غيررسمي سعي مي گردد عكس العمل افراد در مقابل تغييراتي كه بوجود آمده است و عقايدي كه بر له يا عليه آن ابراز مي شود ارزيابي گردد . همچنين از اعضا خواسته مي شود كه بگويند چه بايد كرد تا اقدامات بعدي با مؤفقيت بيشتري روبرو گردد. براساس اطلاعاتي كه از اين طريق به دست مي آيد، مشاور و مسئولان سازمان موضوع را دوباره بررسي مي كنند و در صورت لزوم، در تعريف مسأله و همچنين در روشي كه براي حل آن اتخاذ شده است تجديدنظر مي نمايند – يعني تصميم مي گيرند كه كنش بعدي (مداخله دوم در سيستم) چه بايد باشد و چگونه بايد به آن عمل كرد.

كنش ها يا اقدامات بعدي (دخالتهاي بعدي در سيستم) براساس ارزيابي آثار و نتايجي كه از كنشهاي قبلي به دست آمده است ، برنامه ريزي و به آن عمل مي شود. بدين ترتيب، از اين مرحله به بعد، فرآيند تكرار مي گردد.

بعد از اينكه سيستم (سازمان) با فرآيند پژوهش عملي و چگونگي عملكرد آن آشنا شد و خو گرفت، ادامه فرآيند و در واقع، مسئوليت تمام فعاليتهاي مربوط به تغيير و تحول و توسعه سازمان از آن پس بعهده واحد آموزش در سازمان گذاشته مي شود. اگرچه مسئولان واحد آموزش، بنا به نياز، از كارشناسان و متخصصان برون سازماني براي مشاوره و نظرخواهي دعوت به عمل مي آورند، مسئوليت اوليه كمك رساني به دواير مختلف سازماني در طراحي و اجراي تغييرات موردنظرشان با واحد آموزش خواهد بود.

نتايج آموزش در صنعت

روند مستمر و مداوم تغيير و تحول در شئون مختلف حيات اجتماعي پيشرفتهاي شگرف و عميق در علوم و فنون گوناگون پيشرفت فناوري و تأثيرات عميق آن در عرصه هاي مختلف فعاليتهاي توليدي و خدماتي مؤسسات و سازمانها ، نياز به آموزش و بهسازي نيروي انساني شاغل در يك سازمان را افزايش داده و آن را ضروري ساخته است .

نقل است كه دانش بشري هر پنج سال يكبار دوبرابر افزايش مي يابد و اين افزايش همه چيز را در حال تغيير و تحول قرار مي دهد پس چگونه مي توان منابع انساني يك سازمان را با اين تغيير و تحولات آشنا نكرد ؟ بديعي است در صورت بي توجهي به امر آموزش كاركنان ،‌سرنوشت و بقاي سازمان به خطر خواهد افتاد . به همين علت در كشورهاي پيشرفته ، امروزه معمولا كاركنان سازمان ها حداقل هرسال يكبار به كلاس آموزش مي روند.

بررسي ها نشان داده است كه آموزش كاركنان منجر به حفظ تداوم و بقاي سازمان شده است . يك بررسي سه ساله در سنگاپور نشان داده است كه 17 درصد شركتهاي تجاري و صنعتي اين كشور ورشكست شده اند در حاليكه اين نسبت در مورد شركتهايي كه برنامه آموزشي كاركنان را انجام داده اند كمتر از 1درصد بوده است.

ويليام جيمز در دانشگاه هاروارد ، در يك بررسي دريافت كه كاركنان با 20تا30 درصد توانايي خود كار مي كنند تحقيق وي نشان داد كه اگر كاركنان آموزش ببينند و به طور شايسته برانگيخته شوند 80تا90درصد توانايي ها و صلاحيت هاي خود را بروي مي دهند .

مسلماً هدف هر فعاليت آموزشي تغيير در رفتار عملي فرد است اين تغيير منجر به بهبود مهارتها مي گردد و سطح دانش موجود فرد را افزايش مي دهد . بطوريكه كارگر يا كارمند بتواند شغل فعلي خود را بطور مؤثر و كارآمد انجام دهد و آمادگي لازم براي ارتقاء شغل همراه با مسئوليت هاي بيشتر را بدست آورد در هر حال ، اثربخشي كاركردهاي هر سازمان در يك سطح رضايت بخش ، مستلزم آموزش ضمن خدمت كاركنان است . لذا ،‌سازمان ها بايد فرصتهايي را براي آموزش كاركنان خود تدارك ببينند .

برنامه هاي آموزشي كاركنان در يك سازمان مي تواند نياز به نيروي انساني متخصص درآينده را نيز رفع كند و تضميني براي حل مشكلات كاركنان باشد . برنامه هاي آموزشي و توسعه بايد باتوجه به نيازهاي سازمان طراحي شده و افرادي را كه احتمال دارد در يك يا دوسال آينده متصدي شغل بالاتر گردند آماده سازد.

در طي برنامه هاي آموزش و توسعه كوشش مي شود تا براي شركت كنندگان آگاهي علمي و تجربه عملي در زمينه هاي موردنظر ايجاد شود بينش و طرز فكر آنان نسبت به شغل و سازمان وسعت يابد و اعتماد بنفس و حس مسئوليت پذيري در آنان تقويت گردد تا نهايتا براي تصدي شغل بالاتر حائز شرايط شوند.

تحقيقات نشان مي دهد بايد به آموزش بعنوان نوعي سرمايه گذاري نگريسته شود . مبالغ هنگفت سرمايه گذاري هاي آموزشي شركت هاي بزرگ خارجي و نيز شواهد ارائه شده از نرخ بالاي بازگشت سرمايه گذاريهاي آموزشي مؤيد اين مدعاست . مثالهاي زير در اين خصوص قابل توجه است .

1- شركت موتورولا (Motorola) و شركت روورگرپ (Rover Group) نرخ بازگشت 30 به 1 سرمايه گذاري هاي آموزشي را اعلام كرده اند . نتيجه ديگر اين سرمايه گذاري ها عبارت است از كاهش هزينه 3/3 ميليارد دلاري دوبرابرشدن سهم فروش هر كارمند وافزايش 47درصدي ميزان سود در فاصله زماني پنج ساله

2- كارخانه هانيول كانادا پس از اجراي برنامه آموزشي بلندمدت خود اعلام كرد بهره وري شركت 40درصد افزايش يافته است چرخه زماني تحويل محصول نصف شده و نرخ دوباره كاري و ضايعات به نصف كاهش يافته است .

3- تحقيقات برروي 125 مدير امريكايي نشان مي دهد كه هر مدير آموزش نديده حدود 3تا6برابر وقت بيشتري صرف كرده است تا بتواند به سطح كفايت همتايي آموزش ديده خود برسد بعلاوه هزينه صرف شده براي آموزش رسمي و ساير هزينه هاي پشتيباني براي مديران آموزش ديده در حدود 1400 دلار براي هر نفر است در صورتيكه مديران آموزش نديده هر كدام بين 3000تا5000دلار براي رسيدن به همان سطح مهارت صرف كرده اند.

4- در مجموع شركتهاي معمولي آمريكايي بيش از1500 دلار در سال براي آموزش هر كارمند هزينه كرده اند كه ارقام فوق نشان دهنده اهميت و ارزش آموزش در صنعت مي باشد.

5- تحقيقات فولر در دو كارخانه ماشين آلات الكتريكي در بنگلور هند نشان مي دهد كه آموزش و تربيت افراد ، تأثير مثبتي بر محصول دارد ، به ويژه هنگامي كه در داخل شركت تربيت شوند.

6- مطالعه مين درباره كارگران داراي آموزشهاي نظري و حرفه اي در كارخانه اتومبيل سازي چين نيز افزايش معني دار بهره وري را در ارتباط با آموزش نشان مي دهد و حاكي است كه داراي آموزش حرفه اي مي باشد 6الي11درصد از كساني كه داراي آموزشهاي نظري هستند بهره وري بيشتري دارند. ,

نتيجه گيري

آموزش يك اقدام راهبردي جهت حفظ و توسعه سازمان در شرايطي محيطي پيچيده امروزي است اهميت استراتژيك نيروي انساني بعنوان طراح سازنده و پردازنده رويه ها عمليات و منابع از يك سو و ظهور و شيوع سازمان هاي جديد «مبتني بر اطلاعات» و «علم گرا» و سهم تعيين كننده «نيروي انساني» در مؤفقيت سازمانها و شركتها نشان دهنده افزايش روزافزون اهميت و ضرورت آموزش كاركنان مي باشد.

رويكرد آموزش در كشور ژاپن

سيستم آموزشي ژاپن به منظور پرورش نيروي كار كاملا فرهيخته و ماهر طراحي شده است و نظام آموزشي رسمي، آموزشهاي كلي را به متقاضيان ارائه مي دهد و با آموزشهاي كاملا حرفه اي كاري ندارد .

آموزشهاي مربوط به كاركنان در ژاپن بيشتر در قالب (On The Jab Traning) يا آموزش حين خدمت به صورت سيستماتيك در شركتها و سازمانهاي مختلف ژاپن اجرا مي شود . آموزش كار اصلي كاركنان معمولا شامل دوره هاي فشرده توجيهي است كه در قالب OJT و چرخش شغلي ارائه مي گردد و مي توان گفت كه اين دوره ها هسته اصلي برنامه هاي آموزشي مي باشند.

از OJT نه تنها در آموزشهاي بدو خدمت بلكه در آموزشهاي توسعه اي و تخصصي نيز استفاده مي شود كه شامل طراحي، اجرا و ارزشيابي اثربخشي برنامه هاي آموزشي است . علاوه بر آموزش حين كار كه در سازمانهاي ژاپني امر كاملا پذيرفته شده است. سازمانها سعي مي كنند از آموزشهاي خارج از سازمان (Off-JT) استفاده نمايند و آموزشهاي شغلي را به خارج از محل كار سوق مي دهند.

از ديگر آموزشها كه به موازات OJT ارائه مي گردد ، خودآموزي و خود توسعه اي است كه اخيرا در ژاپن در سطح وسيعي توسعه يافته است . البته سازمانها و شركتها زمينه سوق دادن كاركنان به اين نوع آموزشها را از طريق توزيع ليست كتابها و جزوات مرتبط با شغل ، معرفي دوره هاي خارج از سازمان ها ، كمك مالي به تحصيل انفرادي به صورت مكاتبه اي و ... فراهم مي آورند.

در ژاپن ، نوع ديگر آموزشي ها كه در سيستم آموزش حائز اهميت است ، آموزش پيش از ارتقاء (Prp-Promotion) است . اين نوع آموزش در تمام سطوح و حتي سطوح مديريتي (با تأكيد بيشتر) برگزار مي گردد كه آموزشهاي مختلف چرخش شغلي ، آزمون شايستگي و ... را در برمي گيرد .

رويكرد كلي آموزش در جهان

آموزشهاي داخل سازماني در اغلب كشورهاي در حال توسعه آسيا و اقيانوسيه گسترش و بهبود يافته است. شركت ها، آموزش هاي بيشتري را براي كاركنان خود فراهم مي آورند بطوري كه شركت ها و سازمانهاي مؤفق در سراسر جهان به طور متوسط چهاردرصد از حقوق (Pay Toll) را به آموزش و بهسازي كاركنان اختصاص مي دهند. در اغلب كشورهاي در حال توسعه از اين معيار بعنوان يك الگو و محك (Benchmark) استفاده مي كنند. بعنوان مثال، در سال 1992 كميته مشاور هيأت بهره وري ملي سنگاپور در زمينه زيرساخت هاي آموزش ، خاطر نشان كرده است كه سنگاپور در سال 1990 فقط 1200 مربي تمام وقت يا نسبتي از آن يعني ، يك مربي در برابر 100 كارمند داشته است.

سخن آخر

مهمترين فعاليت بالندگي سازمان آموزش كاركنان است. آموزش ، كوششي مداوم و برنامه ريزي شده بوسيله ي مديريت براي بهبود سطح شايستگي و عملكرد سازماني است ، بنابراين هدف از آموزش ، بهبود بهره وري و كارآيي ، جلوگيري از منسوخ شدن مهارتها ، آماده سازي براي وظايف سطح بالاتر و بالاخره بهبود دانش ، نگرش و تغيير رفتار است .

اولين مرحله آموزش كاركنان تعيين نيازهاي آموزشي است كه از طريق تحليل وظيفه يا تحليل عملكرد ميسر مي شود . پس از تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان ضمن تثبيت اهداف آموزشي بايد اقدام به اجراي آموزش از طريق انتخاب روش مناسب بود و همانطور كه گفته شد انتخاب روشي آموزشي ، نقش مؤثري در اثربخشي آموزش دارد.

خلاصه ی فصل ششم

حیات سازمان تاحدود زیادی بستگی به مهارت ها و آگاهی های عمومی و تخصصی نیروی انسانی آن دارد. هرچه این زمینه ها به روز و بهینه باشد، قابلیت سازگاری سازمان با محیط متغیر نیز بیشتر می شود. لذا آموزش و توسعه منابع انسانی نه تنها در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان نقش بسزایی دارد، بلکه باعث می شود تا افراد در ارتقاء سطح کارآیی و اثربخشی سازمان مشارکت بیشتری نمایند و خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند. اهداف آموزشی یا بهسازی هر مؤسسه را به تناسب هدف هائی که برای نظام مدیریت منابع انسانی درنظرگرفته شده به شرح زیر می توان خلاصه نمود: 1- اهداف اجتماعی ، 2- اهداف سازمانی.

حمایت مدیریتی، تعهد و اقدامات متخصصان و هیأت مدیره، تکنولوژی، پیچیدگی سازمان، دانش علوم رفتاری، اصول فراگیری و عملکرد سایر وظایف مدیریت منابع انسانی مهمترین عوامل مؤثر بر آموزش هستند. در گذشته آموزش جزو بخش هاي توليدي بحساب نمي آمد . ولي از دهه 1960 به ارزش اقتصادي آن توجه گرديد و اقتصاددانان برآن شدند تا تأثير آموزش را بر رشد و توسعه اقتصادي بسنجند . طي اين دهه بانك جهاني آموزش را به نوعي سرمايه گذاري توليدي در زمينه نيروي انساني به رسميت شناخت . رئيس كنگره انجمن اقتصادي آمريكا سرمايه انساني و هزينه مستقيم در آموزش و پرورش و بهداشت را از جمله عواملي دانست كه باعث بهبود توانائي هاي مردم براي توليد و درآمد بيشتر مي شود.

اگر يادگيري را پايه و اساس آموزش بدانيم نخست بايد مشخص كنيم كه انسان چگونه مي آموزد تا بتوانيم برنامه هاي آموزشي را طوري طراحي نماييم كه يادگيري را براي او مؤثرتر و آسانتر سازد. يادگيري را به طرق مختلفي تعريف نموده اند. به زعم يكي از نويسندگان يادگيري عبارت از يك تغيير دائمي در رفتار و يا در الگوي رفتاري است كه از تجربه ممتد ناشي مي شود. بنابراين يادگيري را نمي توان يك حالت روحي – رواني و يا جسماني موقت دانست كه ممكن است از روي نياز ، بيماري ، مصرف الكل و يا ساير مواد مخدر ايجاد گرديده است

روش ها و فنون گوناگوني براي آموزش و توسعه منابع انساني معرفي گرديده است . بعنوان مثال براي آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم براي مشاغل كاربردي، روش هايي تحت عنوان «آموزشهاي كاربردي» و براي ساير مشاغل از جمله مديريت و سرپرستي روشهاي ديگري به منظور ايجاد «مهارتهاي تصميم گيري»، «مهارتهاي فردي»، «دانش سازماني» و «معلومات عمومي» توصيه نموده اند. تحقيق نشان مي دهد كه بهترين نتايج هنگامي به دست آمده است كه برنامه هاي آموزشي ضمن خدت طي مراحل چهارگانه زير به اجرا درآمده اند : ‌آماده سازي كارآموز، ‌نشان دادن نحوه انجام كار به كارآموز، ‌انجام آزمايشي كار به وسيله كارآموز و ‌پيگيري.

مسلماً هدف هر فعاليت آموزشي تغيير در رفتار عملي فرد است اين تغيير منجر به بهبود مهارتها مي گردد و سطح دانش موجود فرد را افزايش مي دهد . بطوريكه كارگر يا كارمند بتواند شغل فعلي خود را بطور مؤثر و كارآمد انجام دهد و آمادگي لازم براي ارتقاء شغل همراه با مسئوليت هاي بيشتر را بدست آورد در هر حال ، اثربخشي كاركردهاي هر سازمان در يك سطح رضايت بخش ، مستلزم آموزش ضمن خدمت كاركنان است . لذا ،‌سازمان ها بايد فرصتهايي را براي آموزش كاركنان خود تدارك ببينند. برنامه هاي آموزشي كاركنان در يك سازمان مي تواند نياز به نيروي انساني متخصص درآينده را نيز رفع كند و تضميني براي حل مشكلات كاركنان باشد. برنامه هاي آموزشي و توسعه بايد باتوجه به نيازهاي سازمان طراحي شده و افرادي را كه احتمال دارد در يك يا دوسال آينده متصدي شغل بالاتر گردند آماده سازد.